关于我们  |  人才招聘  |  新闻中心  |  联系我们  |  网站地图
版权所有 五矿二十三冶建设集团有限公司 湘ICP备08103146号-1  网站建设:中企动力  长沙

新闻中心

资讯详情

区域化战略推进要实现“三化”

浏览量

区域化战略推进要实现“三化”

改革发展部总经理  周正新

 

区域化战略是集团公司“十二五”发展战略的重要组成部分。其形成与完善经过了业务聚焦管理改进、以及《“十二五”发展规划》制定等过程论证。到目前为止,实施了将近两年,进入战略评估阶段。评估中,运用“标杆法”,与AB单位对标,不难发现,集团公司区域化战略需要继续朝着既定的本土化、区域化和品牌化目标推进。

一、由游击战向阵地战转变,实现本土化经营。进入二十一世纪开始,对标A单位开始重视区域化战略,发展到目前,直接经营的区域公司有7家,支柱性的分子公司基本上实行区域化经营,甚至有的多达710家区域公司。集团公司业务聚焦管理改进“10+1”方案中,《分子公司主营业务核定及区域布局方案》实施核定的区域公司11家,《“十二五”发展规划》予以进一步明确,并提出了“集团公司、分子公司两个层面推进”的发展策略。与A单位对标,集团公司层面的区域公司4家,分子公司层面的7家,区域布局的规模相对较小。再从两个层面推进的的情况分析,集团公司虽然区域公司市场拓展有较大的突破,但离本土化经营的目标尚有差距。尤其是未纳入区域化战略管理范畴的分子公司,经营管理理念还停留在“游击战”思维领域,习惯于“打一枪换一个地方”。因此,需要加大由“游击战向阵地战”转变的力度,在做好区域化战略评估的基础上,再次核定主营业务区域布局,提升集团公司、分子公司两个层面区域公司的发展质量,推进、实现业务本土化经营。

二、由传统守点经营向多点布局转变,实现区域化经营。评估集团公司本土化经营,有的区域公司,上世纪八十年代经营到现在,基本上只做了一个业主,虽然长年远离公司总部基地,但并不属于“本土化”经营范畴,充其量不过是“守点经营”。同A单位比较,可以强调钢铁、有色金属行业等客观原因,不同于房建、基础设施建设工程,不宜于区域多点经营布局。为此,战略评估又对B单位作了一些调研。B单位层面的业务发展方向与集团公司大体相同,但其区域化经营也有大的发展,在广州、武汉这些大城市置业,建立了本土化经营发展的基地。尤其是为发挥二级公司作用方面,在今年的六月,将5大分公司改制为子公司,使其有更多的发展空间。鉴于此,集团公司区域经营在理念上也应该有大的突破,由传统守点经营向区域多点布局转变,利用传统守点经营积累的资源,全面规划所在区域业务发展,发展房建、矿建矿采、基础设施建设等业务,对选定地区实行全方位区域化战略经营。

三、由刮地皮式经营向贴金式经营转变,实现品牌化经营。某种意义上讲,建安企业经营,运用“游击战”也是一种战略,但绝对不是企业发展的中长期战略。为了获得高品质、较大的市场份额,集团公司必须实施区域化战略。“游击战”、“阵地战”追求的战果不同,前者往往偏重眼前得失,而后者更看重长远发展的效果;前者习惯性做法为“刮地皮”,而后者更看重“贴金式”经营,做成品牌效应。A单位在区域化经营中,比较注重品牌建设,他们整合广东区域的资源后,在该区域做A单位品牌。同时,也鼓励下属有实力的子公司做附加品牌,这样,两个积极性总比只有一个积极性好,有利于由刮地皮式经营向贴金式经营转变。

借鉴AB单位的做法找差距,发挥自身的战略优势,可以加快集团公司区域化战略推进,这样,只有实现了品牌化经营,才能真正建立起一个一个成熟的区域市场,从而实现集团公司《“十二五”发展规划》提出的目标与任务。

>
>
>
区域化战略推进要实现“三化”
搜索