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解析战略及其推进的“抓手”

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战略、战略推进是两个概念,不能混淆。从过程的要件解读,“战略”制订基本上停留在思路的研讨,以及引导、指导团队统一认识的过程阶段,完成后才成为一个企业的谋略概念。而战略推进,前提是概念性“思路已定”,付诸实施或战略落地的过程管理阶段。试想,一个企业,没有战略,或者模糊,处在争论、探讨的过程,何谈战略推进?

战略、发展战略也不能混为一谈,企业战略,往往由若干子战略组成,其中发展战略是核心部位,人们谈战略的时候,其实大多谈的是发展战略,细究起来,毕竟不能划等号。发展战略的制定,不能拍脑袋,企业内外部发展环境的分析是不可绕开的过程,而且课题的分析越细致、精深,越能制定出优秀的战略。好的战略是集体智慧的大释放,有效凝结,充分做了可行性分析,而且考虑了“推进”的问题。“推进”是战略管理的关键阶段,因为再好的发展战略,没有落地,或者说不能落地,不过是天边的一道彩虹。同时,讲“推进”,理所当然地要讲着力点,也就是“抓手”。“抓手”的多少则视战略(发展战略)而定。以集团公司“十二五”发展战略为例,制订的过程就体现出两个或者以上的“抓手”,这并非刻意设计。为什么这样说,有如下主要理由。

一是发展战略内在的逻辑关系。“成为优秀的工程总承包企业集团”,是集团公司“十二五”发展的战略愿景。这样,“十二五”发展战略主要内容就定位在向工程总承包转型上。集团公司作为传统的钢铁、有色金属建筑施工企业,“十五”、“十一五”的发展战略是建安、房地产开发、矿业开发经营“三业并举”。“十一五”收官之年,为了适应中国五矿集团公司战略管控调整的需要,对发展战略进行了重大调整。通过对调整内容的分析,不难发现,虽然对建安业务进行了有力度的聚焦,但没有动摇其基础战略的定位。至于转型业务除了EPC、还包含BT、PMC业务的发展,均以建安为基础,更能说明其在发展战略中所处的地位。

二是业绩目标时空转换的特定性。从构成业绩现状分析,在不计房地产开发、矿采、矿投项目业绩的前提下,目前,转型业务的业绩在总业绩中占比非常小,集团的经营业绩还得靠建安业务业绩支撑。设置“十二五”战略目标时,“成为优秀的工程总承包企业集团”只是战略愿景,没有作为使命内容之一,就是考虑到了量化的难度。具体地说,“十二五”内,EPC业务包括BT、PMC业务的业绩,真正实现转型,占比至少要达到50%以上。要达到这一战略目标,还有一个思路,就是传统建安业务大幅度做减法,集中资源到转型业务上大幅度做加法。前者以时间换空间,达到战略目的;后者以空间赢时间,短期内有可能收到战略实施效果。显然,集团公司不具备后发展战略实施的条件,建功立业还得在考核经营业绩上下功夫。因此,前“十二五”发展战略解决方案,要求在大力度发展建安业务的基础上,也要大力度推进转型业务的发展,加快战略业绩积累。

三是市场拓展需要两面作战。集团公司历史上并不是没有做过转型,上世纪八、九十年代,曾经提出过完善工程总承包能力的问题。切入点选在“填平补齐勘察设计能力”上。梦想的破灭有多种原因,其中的企业市场占有萎缩是主要原因。“十二五”发展战略重提EPC转型,着力点选在市场拓展,不同于集团公司发展史上的推进思路。这需要集团公司经营管理人员,尤其是市场营销人员,在做好传统建安业务开拓的同时,改变业务经营形象,提高新市场影响力,大力度拓展转型业务。

总之,集团公司“十二五”发展战略,无论从内在的逻辑关系,还是从业绩目标时空转换、新市场拓展诸方面解析,都留下了两个甚至以上的“抓手”。显然,这个战略由两个板块组成,“抓手”之一是转型业务,之二是传统的建安业务,属于基础战略范畴。战略推进也就是实施或落地的解决方案,不能头发胡子一把抓,需要牢牢锁定这些“抓手”,研究新情况,学习新方法,一路有序推进,才有可能到达科学发展的新高度。

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