建筑市场的竞争日趋激烈，建筑施工行业的平均利润率正呈现不断下降的趋势。如何控制项目成本、实现经济效益最大化，是当前建筑施工企业的重要课题。在产品的市场价格透明的情况下，成本是决定企业经济效益的关键因素。在产品质量相同或相差不大的条件下，产品价格的高低成为决定企业市场竞争力的主要因素，而产品价格高低取决于产品成本的高低。因此，企业通过建立完善的成本控制体系，落实各项成本控制措施，结合工程项目的投标、施工、结算三个阶段的过程控制，积极开展“拧毛巾、降成本”活动，提高项目效益，是提高施工企业竞争力的重要途径之一。

一、工程项目成本控制概述

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程通过有效的计划、组织、控制和协调等活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

二、成本控制存在的问题

1、认识上存在误区

项目成本控制是对整个项目全过程进行控制，需要公司总部与项目部的共同参与，特别是项目部技术、采购、造价、财务人员的参与。然而现在集团公司一些单位项目成本控制职能归口项目部控制，公司总部未对项目成本进行过程控制，而只是简单地以激励代管理或以责任承包代管理。项目经理管项目，而非法人管项目，存在巨大的成本控制风险。

2、忽视了“质量成本”和“进度成本”

 “质量成本”和“进度成本”是为了保证满意的质量和合同工期而发生的费用，以及未达到满意的质量和要求的进度所造成的损失。质量成本由质量损失成本和质量管理成本组成，进度成本由进度损失成本和进度管理成本组成。降低质量损失成本和进度损失成本是项目成本管理的重要目标。

3、对施工过程缺少有效的管理

项目直接成本主要由人工、材料、机械费用构成，施工过程中人员安排不合理、材料浪费、设备闲置等都会增加项目成本。

4、缺乏相应的激励机制

公司除了要明确项目经理的权力和责任外，还应建立相应的奖励机制，做到奖罚分明，然而少数单位在对员工的绩效考核上没有成本控制的指标，这在很大程度上没有调动员工的积极性，成本控制没有落到实处。

5、造价工程师没有发挥相应的作用

造价工程师很多只是参与了投标书、结算书的编制，没有深入到项目成本控制的工作中来，施工过程中的工程造价控制缺位，不能用其专业知识节约项目成本，争取利润最大化。

三、加强项目成本控制的方法

1、强化成本控制的理念，完善成本控制体系。首先，企业应制订内部定额，投标过程中要做到心中有数，避免因投标人员为了中标报低价导致项目亏损的局面。要使项目成本控制的各个环节紧密联系，环环相扣；其次，在施工过程中要进行全员成本控制交底，实行成本控制考核和奖罚制度，调动员工参与成本控制的积极性。

2、找出成本控制的关键环节，有针对性地进行成本控制。在项目成本控制中，企业要重点加强材料、分包、设备、质量、安全、进度成本的控制。

四、加强成本控制的关键环节

1、确定责任成本单位

按照成本属性，根据决策层、管理层与执行层相分离的原则，首先要对公司总部与项目部的成本控制职责进行划分，划分成本控制中心、采购成本中心，其次要对项目部与施工班组进行成本控制职责划分，依据责任单位的控制区域和责权大小，明确生产成本中心和费用中心。采购成本中心主要负责项目部的材料招标、采购、供应，并对其所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责及承担责任。生产成本中心包括各施工作业队、施工班组、辅助加工车间等若干子中心。各生产成本子中心只对其可控成本项目负责，如消耗的钢材、木材、砂石、水泥、水、电、人工费、机械使用费。费用中心包括企业和项目部不直接进行生产、只提供一些专业管理服务且承担一定的费用计划指标的单位，包括质量、安全、劳资、财务管理等子中心。按照“谁使用、谁承担“的原则，各子中心每季度应对各自可控成本对比检查的超支或节约情况，并查找原因，提出改进措施，做出下季度的开支方案。

2、准确编制成本预算指标

项目成本的管理，要先抓好预测预控。工程项目签订施工合同后，项目部就应根据施工图纸、合同，依照内部消耗定额，及时编制施工预算和成本计划，并考虑当地施工环境因素等编制施工项目目标成本预算。

3、合理分解成本控制指标

目标成本预算的下达只能说是公司对项目部明确了成本控制的总体目标，而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对标后预算进行进一步的分解落实。分解的目标成本中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有价格指标，以便核算分析和操作。分解可以抛开定额，根据现场实际情况着手。比如对材料使用应分解到各作业班组，分包队伍成本控制应分解到各部门。现场费用主要由项目部管理层进行控制，对这些费用的分解应抛开定额，按管理人员工资及工资附加费、办公费、电话费、临建费及财务费用、职工探亲费用、合同纠纷和地方干扰等意外费用分解至项目部各职能部门或关键岗位人员进行控制。

4、目标成本的执行

根据施工进度计划、消耗计划，实行施工任务单和限额领料单制度，做好每一个分部分项工程完工后的验收以及实耗材料数量的核对工作，以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。下达的目标成本就是各成本中心的成本上限，非方案变更、不可抗力等因素，各成本中心不应突破。成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施，力争成本目标的实现。

5、差异分析

在执行过程中，由于方案变更、地质条件的变化、不可抗力等因素的影响，某项工序或工作的目标成本可能与实际发生有较大偏差，在此种情况下，应对工、料、机消耗与计划进行对比，计算分部分项工程的成本差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。同时在目标成本管理中，要时刻加强对全员的成本控制教育，推动目标成本管理不断向广度和深度发展。通过分析原因，提供相关的资料和数据，以便对此项偏差进行调整。

6、偏差调整

通过对目标成本与实际成本的偏差进行分析，利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，可以挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过对标准成本的修正，可以在执行过程进行有效的控制，及时发现和避免各种损失和浪费，为最终目标成本的制定、编制其他项目的目标成本提供重要依据。

7、成本考核

项目完工后，公司要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核，其目的在于充分调动员工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的消耗取得最大的经济效益的目的，也为成本分析积累基础资料，为总结成功与失败、改善经营管理提供可靠的依据。

总之，只有加强对施工项目成本的全过程管理，强化全体人员成本和效益意识，发挥积极参与的主观能动性，才能逐步提高企业效益，实现企业管理的良性循环。