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简析运营管理推行的“三同步”

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推行与完善运营管理,与股东或上级主管单位部署业务平台搭建以及与战略管控调整协调同步,是项目效益年的重要课题,也是集团公司战略推进、推行管理现代化的重要课题。

 

一、与五矿集团推行运营管理同步

集团公司运营管理平台的改进,恰好与中国五矿集团公司推行运营管理同步。200910月,中国五矿集团公司发布《运营管理手册》,回顾了管理提升抓不同重点领域的过程。如1995年推行目标管理,2000年确立战略管控模式,2001年推行全面预算管理,2002年完善业绩考核制度。上述重点领域管理提升的课题,除开推行目标管理,都在集团公司管理现代化进程中产生了深远的影响。推行运营管理是中国五矿集团公司管理现代化的重要组成部分,而我司在近三年的管理改进工作中,看似没有紧跟中国五矿的这个步伐。其实不然,2009年底,集团公司有关部门编制“业务聚焦、管理改进”方案的时候,就较为系统地研读了中国五矿的《运营管理手册》。虽然没有正面强调推行运营管理,但已经将其管理的理念和推行的步骤融于“业务聚焦、管理改进”的方案之中。

“业务聚焦、管理改进”活动阶段性的成果,包含了运营管理平台搭建的竣工项目。“业务聚焦、管理改进”活动围绕“安全、效益、制度”做文章。运营管理平台搭建、延伸的目标是“效益”,其运行的前提是“安全”。这种安全是广义的,不仅仅是安全生产、规避经营风险,而且是全面的风险管理、控制。“制度”则是运营管理平台搭建的固化、具体化的工作。运营管理是集团公司战略推进保障体系的有机组成部分,与战略规划、市场拓展、工程项目管理,以及人力资源管理、财务管理、投资管理等职能既相对独立,又相互依赖、相互衔接,通过具体的运营执行创造效益。结合业务管理职能,优化价值链、完善制度、清晰流程、搭建运营管理平台,是集团公司紧跟中国五矿推行运营管理、推行管理现代化的具体做法和步骤。

 

二、与业务平台再造同步

梳理主营业务、向高端市场发展是业务聚焦的基本任务,实质上也是一场业务平台再造的变革。现行的建安业务、EPC业务中,集团化管理适宜于战略偏运营型的实施平台;房地产、BT等投资业务,则需要完善战略偏财务型的实施平台。业务平台以相应的业务资源为基础,如何获得发展的业务资源,并实现业主或客户的期望,需要包括建立运营管理在内的一系列保障体系。运营模式与业务特点,关系到业务平台的再造。从企业运营的实际出发,建安项目的运营管理存在的问题较多,是集团化运营管理的“短板”。在上述两种业务平台发展过程中,管理者的关注度不是平行的,而是更注重战略偏运营型的探讨与推行。

中国五矿《运营管理手册》规范地提出了流通业态、实体业态、物流业态、金融业态以及房地产业态等五大业态运营管理框架,而建安业态、EPC业态没有包括在内。这两个运营管理框架,可以进一步分为施工、设计、采购等类别,形成各具特色的组件视图。业务平台对于这些运营管理的要求,不仅仅是效益目标,而且是达到目标的有效协同乃至整合,规范运营制度流程,强化对下属子分公司、项目部的业务经营管理。运营管理平台的发展趋势,从战略推进的实际出发,不可能超越传统业务的基础管理夯实、新型业务管理探讨的过程阶段,因此,业务平台的再造与运营管理的推行需要同步进行。目前战略推进以及管理改进的趋势,则是通过不断地强化执行力,有意识或无意识地达到解决二者的契合。

 

三、与集团公司战略管控调整同步

集团公司“十二五”发展战略确立后,围绕战略有效实施,进行了一系列的管控调整。运营管理的发展和实施主体或重心的确立,直接关系战略管控的调整。分析其趋势,需要区分集团化和单体公司的管理环境。从管理层级而言,集团化体制至少有母子(分公司)两个层级,在这样的可控环境里,再综合考虑建筑企业的特点。对母公司而言,战略管理体系较为重要;但具体到子分公司内部,从某种意义上讲,运营管理体系比战略管理体系更为重要。

基于这个理解,集团公司在2011年以“强总部”为契机,推行与贯彻中国五矿《运营管理手册》的基本思想与原则,重点进行了子分公司项目管控模式的再造。子分公司、项目经理部是两类不同的平台,管控体制中谁是运营管理的主体或重心,过去不是很明确。“弱总部”靠“收点”维持运营的做法,意味着子分公司总部并没有处于运营管理的主体地位,而是由项目经理部占据了运营管理的主体地位。集团公司“强总部项目管理”反其道而行之,总结、优化、提升了一种项目管理模式,强化了子分公司作为运营管理主体地位的制度保障。在集团公司层面,首次提出了运营管理职能,将运营管理的归口管理明确到某个职能部门。总之,运营管理主体或重心的确立,促进了集团公司战略管控的调整与提升。

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