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集团公司2013-2015年滚动发展规划解读

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经五矿地产建设业务中心审议批准,日前,《二十三冶建设集团有限公司20132015年发展规划纲要》(以下简称《发展纲要》)正式发布。为了让全司干部职工深入领会规划精神,紧跟集团公司战略步骤,本文试就《发展纲要》主要内容进行简要解读。

一、总体发展战略

价值观。集团公司在总结、提炼了六十年来的企业文化的基础上,提出了公司的价值观与准则,包括公司的使命、愿景、宗旨、精神等,这是企业文化的内核,只有在正确的价值观和准则的指导下,企业才能走上正确的发展快车道。

发展战略。集团公司20132015年总体发展思路概括为:坚持一个指导思想,实现两大突破,深化三大调整,取得四项提升。

一个指导思想即“一转两化三型”的思想,这是集团公司延续既定的发展思路,是围绕2011年集团公司提出来的“转型、聚焦、协同”的核心主题而持续推进的发展总纲。

两大突破,即一是业务协同的突破,要充分利用五矿集团的内部市场,在建安项目、矿业项目上取得新的突破;二是运营机制的突破,要在责任机制、执行机制、分配机制三个方面加大改革力度,最终打造“定位准确、职能清晰、管控有力、机制灵活、运营高效”的集团公司一体化运营机制。

三大调整是指调整市场经营方式和产品结构,调整管控模式和项目管理模式,调整人才育用机制。

四项提升是指企业管理水平的提升、综合业务能力的提升、集团品牌实力的提升、经营规模和效益的提升。

主要经济指标。《发展纲要》提出了20132015年集团公司各项主要经济指标:2013年,营业收入目标为90亿元(挑战目标100亿元),利润总额3亿元(挑战目标3.3亿元);2014年,营业收入目标为110亿元(挑战目标130亿元),利润总额4.5亿元(挑战目标5亿元);2015年,营业收入目标为130亿元(挑战目标160亿元),利润总额6亿元(挑战目标6.6亿元)。

业务调整。“坚持产品结构转型,促进建安、房地产、投资业务协调发展”。20131015年,集团公司将突出工业建筑、房屋建筑、矿建业务、市政基础设施、国际业务等建安主导产品;抓住机遇,积极开拓投资、房地产开发业务,以BT带动建安、房地产业务,房地产促进建安业务;逐步推进集团公司由施工总承包向工程总承包转型。

二、关键战略举措

建立一体化运营机制。全面优化集团公司、子分公司、项目部三个层级的组织结构和权责划分,形成“分权有序、授权有道”的权责划分体系,辅以《管理大纲》、《管理手册》和《操作规程》体系,以“扁平高效”为原则,实现“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”的目标。

打造专业化的运作模式。专业化关键是业务聚焦,各子分公司重点发展一项主业,按照集团公司核准的主业方向,集中优势资源,做强做大市场和主业。坚定不移地贯彻“大业主、大项目”的经营策略,严格控制承接项目的规模,支持、鼓励市场开发人员承接具有较大规模、较强影响力的大项目。

强化市场经营模式。以专业市场和区域市场为主线,对建安业务的市场经营进行整体规划,逐步完善集团公司区域市场布局、区域细分市场进入的调研及策略研究。积极推行“政策经营、资本经营、品牌经营”,向全方位、立体化营销策略转变,积极发挥为客户提供“一站式”服务的功能,实现各产业链之间的互动。

推进工程总承包转型。通过多种手段加强咨询设计、专业人才、项目管理、风险防控等能力建设,逐步发展成为优秀的工程总承包企业。

强化与五矿集团的业务协同。集团公司定位于五矿集团内部建安业务的统筹者和实施者,20132015年,集团公司将重点推进矿业工程与中国五矿的协同,力争为五矿集团矿建(采、选)业务提供全链条的集成服务和全生命周期服务。

持续推动国际化。《发展纲要》将20132015年定义为集团公司国际业务的起步阶段,确定到2015年国际工程业务营业收入占集团公司建安业务营业收入总额5%左右的目标。

加强工程项目管理。全面完善集团公司工程项目管理体系,尤其是项目前期策划和实施期的施工组织方案设计与执行,强化工程项目进度、成本、质量、安全等过程管理,加强劳务队伍建设和管理,加大工程项目质量信誉评价管理力度,推广“精益建造”管理理念,推动工程项目管理由规范化、标准化逐步向精益化、信息化转变。

优化人力资源管理。拓宽人才引进渠道,优化人力资源配置,建立有利于各类人才成长的职业化发展通道,充分利用社会人才资源,加快劳务队伍管理体系建设;优化集团公司薪酬结构及激励举措,提高员工薪酬满意度及激励效果。

三、保障措施

战略规划与实施。各子分公司要以集团公司战略规划为纲,细化编制各自的“三年滚动发展规划”,并滚动制定各年度重点工作计划。集团公司要监督各子分公司的落实情况,建立战略规划绩效管理流程,加大对战略规划指标完成情况的考核力度。

资源配置与业务结构调整。充分发挥资源配置对业务结构调整的引导作用,根据各项业务的发展目标,详细测算关键资源需求,确定关键资源投入重点,为业务结构调整目标的实现奠定物质基础。特别是加大和保障科研经费和信息化建设费用,并不断提升机械设备装备水平,提升企业资质。

风险内控建设。2013年,集团公司将建立起较为完善的风险管理和内部控制体系,20142015年,逐步向各子分公司和项目部推进。在推行过程中,动态完善风险控制流程,最终形成集团公司上下联动、一体化运行的风险识别、分析、评估、预警、预防体系。持续推进以总法律顾问为核心的组织职能体系建设,并逐步延伸至核心子公司。

党建文化工作与企业文化建设。发挥党组织的政治核心作用,发挥各级党组织和广大党员的积极性、主动性、创造性,进一步巩固和加强党的基层组织建设,使基层党组织发挥推动发展、凝聚人心、促进和谐的作用。把建设高素质经营管理者队伍、人才队伍、党员队伍、职工队伍和增强国有经济活力、控制力、影响力贯穿集团公司党组织活动始终,保证党组织参与决策、带头执行、有效监督。

重塑企业文化。运用各种对外宣传手段,向广大职工和社会公众传播企业文化,树立良好、清晰、统一的企业外在形象。认真宣贯以《价值观与管理准则》、《企业视觉识别系统手册》,《员工行为准则》等为主体的集团公司企业文化;严格推行《员工基本行为规范》,不断完善监督考核和业绩评价机制;按照《视觉识别系统手册》等确定的内容、要求和形式标准,加强施工现场特别是重点工程的视觉文化宣传。

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