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柔性管理与刚性管理

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刚性管理,或者说军事化管理,就是行权有章法,执行无折扣,管理企业像军队一样,如华为的企业管理。柔性管理,或者说是人性化管理,就是充分发挥员工自主性,给员工巨大的自由空间及较宽松的管理环境,典型代表如微软。纵观中国企业,似乎刚性管理和柔性管理是一个非此即彼的选择。国有企业由于历史延承和体制因素,既要完成一定的计划任务和社会任务,又要进行激烈的市场竞争,管理风格该如何界定?特别是就国有建筑企业而言,究竟该采取何种管理模式呢?笔者尝试探讨一二,望方家斧正。

 

一、刚性管理的作用

一个企业倘若把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴,并与本企业管理理念相结合,往往会产生比一般的管理要求更严格、内容更规范、标准更高的良好效果。因为企业在刚性管理指引下容易建立强烈的使命感、荣誉感、责任感,以及敬业、专业、精业的团队精神等,而这些品质正是一个优秀企业的必备素质。

首先,实施刚性管理能切实提高执行力。国企大而不强的原因很多,如人浮于事,效率低下,员工的执行力和工作主动性欠缺。实施刚性管理,一是能进行有效地沟通,始终达到思想统一,步调一致,从而建立强大的组织使命感;二是令行禁止,建章立制并执行到位;三是分配机制和激励机制公开、公平、有效。

其次,实施刚性管理能极大改善“人情化管理”的痼疾。相对于民企基础管理平台残缺,国企拥有良好的基础管理平台,但缺乏有效的激励约束机制。急缺人才请都请不来,“闲杂人等”又千方百计挤进来,导致机构臃肿、人浮于事。现代管理思想的核心是“事本管理”,以工作为导向,以业绩为指标。如果把明确分工、量化标准、严格考核、严明奖惩四大科学管理支柱强化为“刚性管理”,那么国有企业那些不符合现代化管理思想的“人情管理”就会极大减少,逐步实现“事事有人做、人人在做事、事事做到位”,真正实现管理提升。

 

二、极端的刚性管理不可取

企业归根结底是一个市场经济运行组织,不同于军队,如果完全实行刚性管理,而忽视基本人性,必然会走向极端。

刚性管理强调服从命令是天职,能导致权力的集中和高效,并在此基础上使组织高效运转。这种管理风格很容易导致几大弊端。一是缺乏民主机制,对领导者要求较高,而领导者不是圣贤,如果上级决策错误,很难从下级得到纠正的机会。二是由于过分强调服从,下属的思考力、决策力等独立解决问题的能力很难培养,团队创新意识较差,创造力弱。三是过于强硬的管理容易形成逆反心理,特别是对8090后员工。如果思想和情绪疏导工作跟不上(而这恰是刚性管理经常忽视的),员工的压力会很大,积累到一定程度容易集中爆发。富士康的“十三跳”就是盲目极端刚性管理的反面注解。

此外,从法律角度审视,以强制为主的刚性管理稍不注意就有可能违背《劳动法》。如强制员工在非工作时间参加各类培训,随意要求员工加班加点,过于严苛的员工惩罚制度等等。在员工自我保护意识越来越强的现代社会,刚性管理容易激发劳资矛盾。

 

三、管理应该以人为本

刚性管理要达成“事”的效益最大化:精细化、流程化、标准化。而柔性管理要实现的是“人”的价值最大化:育人、爱人、成就人。要保证制度规范和组织严明,员工服从守纪,并快速执行,就需要用刚性管理。要保证员工忠诚敬业,自动自觉,柔性管理则是必须。

“执两用中”是中国传统智慧,也是解决刚性、柔性管理的最佳方式。事务管理上的刚性,为柔性管理提供了制度和框架前提;人本管理的柔性,又为刚性管理提供了“润滑”。“刚性管理(对事)”与“柔性管理(对人)”的结合,才真正回到了管理的本质,才是最有效的管理。

就集团公司而言,管理提升是对之前执行力偏弱、“人情化”管理的一次矫正,彰显了企业管理的刚性;同时,新价值观和企业理念的推行,也是对之前较空泛企业文化的有力补足,展示了“忠信厚德、义利共生”的管理柔性。两者完美结合,就是我们需要的管理模式。

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