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对公司实施集中管控的思考

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推行一体化管理体系,全面实施集中管控,提升管理水平,是集团公司2013年来管理提升工作的主题。二公司按照集团公司的要求,今年以来扎实推进集中管控,但在具体工作中遇到了一些实际问题,为把全司上下尤其是公司核心团队的思想认识进一步统一到全面推行一体化战略上来,本人结合实际进行了思考,期待引起大家的共鸣。

一、集中管控与项目部管理职能的关系

强总部和集中管控理念的提出,或多或少给下属单位负责人造成权力被削弱或被忽视的感觉,这既有集团公司偏重战略推进,未及时转换下属单位人员管理思想和夯实管理基础的原因,也有下属单位在贯彻集团公司战略时未结合实际情况的原因。

集中管控是以公司职能管理为龙头,但职能部门工作的落脚点绝不只是抓制度建设。集中管控只有以确保项目部的正常运行和规范为目的,才能客观评价其是否合理。项目部是企业的最小细胞,是企业战略和制度的执行基础,只有项目部运行健康,企业才能可持续发展。集中管控绝不是把项目部管死,管理者和被管理者也绝不是警察和小偷的关系。要相信员工,包括项目经理是有职业道德的,能把企业利益摆在首位,能把个人利益置身于阳光下。集中管控只有建立在一个互相信任、互相包容的基础上,才能顺利实施,取得实效。

集中管控的优势是实现人力资源、资金、供方资源的集中和优化配置,从而帮助项目部解决单个项目运行时不能解决的很多问题,如提高议价能力、资金周转率、资源优选权等。优化配置要解决原来项目部与公司机构和职能重叠导致运行费用过高、人力资源沉淀不能合理流动、资金分散和短缺及优秀供方和信息不能共享等问题。集中集约看似是收权,项目经理传统的权力自由度减小,实际上,集中管控不是削弱项目经理的职权,而是增强项目部的运行能力、盈利能力及抗风险能力。

二、集中管控与项目部组织架构的关系

集中管控需不需要长期保留项目部建制?毋庸置疑,减少机构重叠是为了减少项目运行费用,与提升项目管理水平的目标是一致的。以往的项目部建制职能重叠、机构固化、人员固定,导致项目运行费用居高不下。实施集中管控就是要减少原机构职能重叠,做到人员合理配置和流动,最大限度减少项目运行成本。只要每个单体项目成本清楚,责任明确,考核到位,项目部就能管多个项目。

推进公司直管项目的基础是公司拥有足够优秀的项目经理和公司具备强大的市场开拓能力。在公司项目经理资源不足、任务开拓不足的情况下,我们也看到一些项目部能自行开拓、自我完善、持续发展。老的项目经理不仅在改变传统管理模式,给年轻人压担子,培养一批接班人,还在干好在手工程的同时不断开拓市场,实现项目部滚动发展。这种以老带新、持续发展的方式,也不失为二公司现阶段一个切合实际的过渡性发展模式。

三、人力资源集中管控与项目部的关系

公司原有的人力资源管理是项目部各自为阵,有事干活,无事养人,长期无事干时骨干流失,而留下来人员的五险一金由公司买单,这些问题严重阻碍公司的发展,目前仍未彻底根治。项目部要高度认识人力资源集中管控的重要性,坚决执行公司的管理举措,确保项目部在能稳健发展的基础上,既保持项目部核心班子的相对稳定,又做到人力资源的有序流动,减少人力资源的浪费和紧缺。

在骨干人才使用的问题上,公司要打破中层干部“带括号”终身制,倡导并实行以事定岗、以岗定人、以岗定薪的用人机制和氛围,切实提高项目一线管理骨干的待遇,鼓励管理骨干到一线去担当重任。管理骨干也要相信,只要自身真正有能力,就会有施展才华的舞台。

四、财务集中管控与项目部的关系

项目财务不清导致无法兑现,项目部承接垫资项目底气不足,资金链时常断裂,财务人员管理难度大,这些问题一直困扰项目经理。目前,在推行财务集中管控的过程中,项目经理既享受到了集中管控带来的好处,同时又感到个人的权力被削弱,支出流程繁杂,资金不能及时到位,造成成本控制的责任心下滑。

公司效益的源泉在项目部,控制成本的责任主体是项目经理,公司集中管控的目的和项目经理管理职责描述是一致的。集中管控是公司整合资源以帮助项目经理降低成本的管理手段,也是杜绝项目效益流失的重要举措,财务集中是集中管控的咽喉。财务集中管理既是整合资源解决项目部不能解决的问题,又能确保财务清楚,及时兑现,确保项目经理踏实做事、清白做人。同时公司职能部门要提高工作效率和服务质量,提高自身素质,及时掌握项目运行实际情况,提高处理问题的能力,让项目经理履职有保障,对财务集中管控有信心。

五、供方集中管控与项目部的关系

供方包括材料采购和劳务队伍,集中管控的方法是集中招标或采购价格控制。目的是通过集中管控提高项目部的议价能力,防止项目部信息缺失而导致效益流失。目前的主要问题是职能部门与项目部信息不对称,双方纠缠在原则上、程序上。任何一个制度不可能对所有问题作出规定,更何况是施工现场,职能部门应该把精力回归到解决问题的实质上来,决不能形成上下互不信任的对抗局面。

项目现场千变万化,很复杂。有项目经理熟悉的供方,有甲方指定的,有外部环境影响的,还有集中招标的供方不符合要求。我们要坚持“效益优先,慎重选择”的原则,举贤不避亲,及时掌握情况,掌控问题的实质,一切从实际出发,解决问题,服务好项目。要给予项目部在集中管控过程中有纠错改正的机会,项目部在供方选择时既要服从集中管控的要求,还要务实地作出选择。

六、公司集中管控和项目部管理模式的关系

二公司长期以来实行大清包的项目管理模式。大清包的弊端,一是管理的主动权交给了清包老板,停工议价、资金抽逃、班组闹事等情况时有发生;二是管理标准无法实现,清包老板不会承担安全质量目标管理责任;三是管理人员无法参与过程管理,清包队伍对管理人员指令置之不理,导致管理人员素质停留在一知半解的水平,难以得到实质性的提升,项目经理更是出现断层。

不可否认,当企业发展到一定规模,盈利模式将向行业的上游前移,人力资源结构发生变化,不可避免要启用分包模式。当前,在项目管理力量不足的情况下,采取两种模式并存的方式比较符合公司现状,既要采用专业分包的项目管理模式,下大力气培养一批项目管理团队;同时也要发展有实力、讲诚信、愿追随的清包队伍,为公司持续稳健发展储备力量。

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