在国家宏观调控、市场经济深入发展的背景下，建筑市场“僧多粥少”的态势日渐明显，面对市场竞争的巨大压力，施工单位之间大打价格战，亏本争标，贷款垫资施工的现象不断发生，建筑施工市场进入微利时代。在这种大环境下，铝业分公司深入贯彻落实地产中心和集团公司管理提升活动要求，积极开展精益化管理，重点加强项目成本管理，取得了良好效果。
一、以盈利目标为导向，建立精细化成本管理机制
成本管理是一项系统工程，贯穿于企业经营全过程，其目的是为了不断降低成本，以提高企业经济效益。铝业分公司为了全面提高成本管理能力，首先从企业盈利目标出发，建立完善公司成本管理机制。通过遵循“法人管项目+项目经理责任制”的原则，以价本分离、目标控制为核心手段，关注成本费用发生的每一个环节，将成本目标层层分解到各个部门甚至个人，逐步建立起了标准化、规范化、精细化的成本管理机制。
二、坚持四步执行法，全过程加强成本管理
为实现成本全过程管理，铝业分公司坚持成本管理四步执行法，即“标前控制、开工前控制、施工阶段控制和竣工阶段控制”，将成本管理贯穿施工项目始终。
1、标前控制：坚持“五不揽原则”
该司在项目选择上坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目，不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目，不揽垫资或资金不到位的项目，不揽预期亏损项目，不揽风险不受控项目。通过执行这“五不揽原则”，从项目源头就奠定了良好的成本基础，在此基础上，公司通过对项目所在地的市场情况，工程概况、竞争对手以及自身管理水平和实施能力进行综合分析，最终确定项目成本和投标价格，实现对项目成本的事前控制。
2、开工前控制：建立项目目标成本
项目中标后，铝业分公司通过单价预控、对劳务队伍、材料采购、设备租赁等进行公开招标、编制工程项目预算等手段，建立形成项目目标成本，该目标成本是项目实施过程中成本控制的标准，在实际操作中，超出或结余都可以与目标成本进行对比，并分析原因，进行纠偏和经验总结。
3、施工阶段控制：多环节控制施工成本
在施工阶段，铝业分公司为了加强成本控制，从组织、技术、经济、合同管理等几个方面同时采取措施，有效控制成本。
在组织管理方面，通过将成本责任分解落实到个人，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，实现成本进行全员管理，每一个项目均形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系；在技术管理方面，针对项目不同特点，制定多个施工方案进行比选，综合比较施工方法、技术和工艺，选择经济合理的最优施工方案，最大限度地降低工程成本；在经济管理方面，一是对资金使用进行跟踪管理，严格控制各项开支，二是及时准确地记录、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，对成本进行动态管理，三是对各种变更及时做好增减账，合同外发生的工程量及时找业主进行签证；在合同管理方面，通过选用适当的合同结构，并在条文中考虑一切影响成本、效益的因素，特别是潜在风险因素的对策，最终使这些策略反映在签订的合同条款中。
4、竣工阶段控制：实现项目成本闭环管理
在竣工阶段，虽然项目主要成本均已基本发生完成，但仍有许多成本控制的空间，铝业分公司重点从人员、索赔、结算等几个环节入手，实现项目成本管理的完美收官。首先，加强对项目收尾人员的管理，通过登记备案收尾人员和对收尾人员进行在岗情况检查，避免出现人力成本浪费；同时，为确保项目变更索赔款项能够及时到位，公司积极对变更索赔项目进行跟踪，对有争议的变更索赔项目进行汇总整理，完善索赔依据，与业主、监理、审计的相关人员进行接洽沟通；另外，公司及时完成对外劳务、材料、设备及其它对外款项的结算手续，确认好债权债务，并要结算单位形成承诺书，避免成本变化。
建筑施工企业的成本管理是一项重要的系统工程，铝业分公司通过对成本进行精益化管理，将成本控制的责任落实到每一个角落和每一个人，用科学合理的方法对施工成本进行全方位、全过程的动态控制，为集团公司作出了贡献。