编者按：2013年是集团公司“管理提升基础年”，一年来，集团公司紧紧围绕组织管控体系建设、制度流程体系建设、专项业务提升、集中采购、产品标准化建设等方面重点开展各项管理提升工作，成果显著。2014年是集团公司“管理提升深化”年，管理提升是未来两年各项工作的主题，本报特开办《管理提升之窗》专栏，分享各职能部门、各单位好的经验和做法，以此进一步推进管理提升工作。
2013年，一公司通过优化组织管控体系，实施“项目运营管控三举措”，强化成本管控，项目运营质量明显提升，项目运行费用占营业收入比重由7%下降到5.5%，安全形势平稳，一次性通过了安全质量标准化达标认证。一公司在项目管理水平提升方面的具体做法如下：
一、优化组织架构，强化总部管控能力
一公司董事长、总经理胡建军多次强调，一公司要“立基”首先就要总部立基。2013年，一公司对总部进行了“大梳理”，将总部管控涉及的24项重要职能进行分解，并对项目管控起到关键作用的成本管理部、市场经营部、物资设备部的运营机制进行优化，总部成为“管控中心”和“利润中心”。
为确保总部发挥“管控中心”和“利润中心”的作用，一公司进行了组织架构优化，新开工项目全面实行以集约管控为主线的项目管理模式，即项目管理模式由原来人、财、物高度集权的“项目经理负责制”调整为“法人管项目+项目经理责任制”。同时撤销了不能实现价值创造的相关机构。据统计，2013年一公司行文撤销了各类机构共141家（包括名义上存在但实际早已未运行的机构123家），最终形成了目前“2+5+X”的组织架构，即公司二级单位组织结构为2个子公司+5个分公司+X个直属项目部，打牢了“效益优先、管控集约、运营安全”的坚实基础。
二、实施“三项举措”，强化项目运营能力
2013年，一公司项目运营成本降低，上缴利费增长。这一变化来源于该公司领导班子的不断探索，集众人之智慧，提出了项目运营三项举措，即通过加强工程项目前期交底、过程管控和后期管理，形成健全的项目运营全生命周期的管理体系。
公司要求工程项目前期交底严格执行《项目开工前管理交底实施细则》，强化项目中标后6小时必须由总部相关职能部门开展项目前期策划，并在1周内完成对项目部的交底，防止项目部“先斩后奏”或者由于交底不及时、不全面造成“管控滞后”等现象。在过程管控中，公司严格执行《项目过程管控月报制度》，总部九大部室每个月要对新开工项目的运营情况有了解、有掌控、有整改、有纠偏。在后期管理中，公司严格执行《项目后期管理办法》，强化项目竣工后项目部人、财、物、结算资金回收如何实现总部管控的问题，以杜绝项目竣工后由于总部管控不到位造成的项目部“被放羊”现象。
三、推行“四集中”管理，强化成本管理能力
为夯实项目管理基础，让项目部成为“实施中心”和“成本中心”，一公司在项目资金、材料采购、成本结算、劳务分包四个方面推行集中管理。
在项目资金集中管理上，公司实现项目部资金全周期预算管理、月度计划控制和分笔审批支付。对新开工项目，一律执行《项目运行费用预算管理实施细则》，实施资金预算管理。2013年，批复运行费用预算9份，中期调整费用预算2份。
在材料采购集中管理上，项目部大宗材料由公司总部组织招标，其他的采购实行月报制度和采购价格信息库来监管。
在成本结算集中管理上，项目投标前进行投标测算和报价，中标后按“价本分离”的原则进行标后成本测算，编制《项目成本策划书》,下达《项目业绩考核任务书》。此外，公司出台了《项目成本核算实施细则》,确定项目成本“三合一”的核算方式，即由成本管理员牵头，成本、材料、财务人员分别对项目的分包成本、材料（机械）成本、项目部运行成本进行核算，并将数据合并汇总的核算方式，在新开工项目中逐步推行按月成本核算制。2013年，一公司共完成结算终审项目35个，完成一审项目23个，综合完成已竣工未结算工程量占总工程量的74.73%。
在劳务分包集中管理上，对分包商资格严格审查，采取分包招议标限价管理，实行项目部与总部两级审核分包结算。