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强化“三种能力” 提升项目管理水平

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编者按:2013年是集团公司“管理提升基础年”,一年来,集团公司紧紧围绕组织管控体系建设、制度流程体系建设、专项业务提升、集中采购、产品标准化建设等方面重点开展各项管理提升工作,成果显著。2014年是集团公司“管理提升深化”年,管理提升是未来两年各项工作的主题,本报特开办《管理提升之窗》专栏,分享各职能部门、各单位好的经验和做法,以此进一步推进管理提升工作。

 

2013年,一公司通过优化组织管控体系,实施“项目运营管控三举措”,强化成本管控,项目运营质量明显提升,项目运行费用占营业收入比重由7%下降到5.5%,安全形势平稳,一次性通过了安全质量标准化达标认证。一公司在项目管理水平提升方面的具体做法如下:

一、优化组织架构,强化总部管控能力

一公司董事长、总经理胡建军多次强调,一公司要“立基”首先就要总部立基。2013年,一公司对总部进行了“大梳理”,将总部管控涉及的24项重要职能进行分解,并对项目管控起到关键作用的成本管理部、市场经营部、物资设备部的运营机制进行优化,总部成为“管控中心”和“利润中心”。

为确保总部发挥“管控中心”和“利润中心”的作用,一公司进行了组织架构优化,新开工项目全面实行以集约管控为主线的项目管理模式,即项目管理模式由原来人、财、物高度集权的“项目经理负责制”调整为“法人管项目+项目经理责任制”。同时撤销了不能实现价值创造的相关机构。据统计,2013年一公司行文撤销了各类机构共141家(包括名义上存在但实际早已未运行的机构123家),最终形成了目前“2+5+X”的组织架构,即公司二级单位组织结构为2个子公司+5个分公司+X个直属项目部,打牢了“效益优先、管控集约、运营安全”的坚实基础。

二、实施“三项举措”,强化项目运营能力

2013年,一公司项目运营成本降低,上缴利费增长。这一变化来源于该公司领导班子的不断探索,集众人之智慧,提出了项目运营三项举措,即通过加强工程项目前期交底、过程管控和后期管理,形成健全的项目运营全生命周期的管理体系。

公司要求工程项目前期交底严格执行《项目开工前管理交底实施细则》,强化项目中标后6小时必须由总部相关职能部门开展项目前期策划,并在1周内完成对项目部的交底,防止项目部“先斩后奏”或者由于交底不及时、不全面造成“管控滞后”等现象。在过程管控中,公司严格执行《项目过程管控月报制度》,总部九大部室每个月要对新开工项目的运营情况有了解、有掌控、有整改、有纠偏。在后期管理中,公司严格执行《项目后期管理办法》,强化项目竣工后项目部人、财、物、结算资金回收如何实现总部管控的问题,以杜绝项目竣工后由于总部管控不到位造成的项目部“被放羊”现象。

三、推行“四集中”管理,强化成本管理能力

为夯实项目管理基础,让项目部成为“实施中心”和“成本中心”,一公司在项目资金、材料采购、成本结算、劳务分包四个方面推行集中管理。

在项目资金集中管理上,公司实现项目部资金全周期预算管理、月度计划控制和分笔审批支付。对新开工项目,一律执行《项目运行费用预算管理实施细则》,实施资金预算管理。2013年,批复运行费用预算9份,中期调整费用预算2份。

在材料采购集中管理上,项目部大宗材料由公司总部组织招标,其他的采购实行月报制度和采购价格信息库来监管。

在成本结算集中管理上,项目投标前进行投标测算和报价,中标后按“价本分离”的原则进行标后成本测算,编制《项目成本策划书》,下达《项目业绩考核任务书》。此外,公司出台了《项目成本核算实施细则》,确定项目成本“三合一”的核算方式,即由成本管理员牵头,成本、材料、财务人员分别对项目的分包成本、材料(机械)成本、项目部运行成本进行核算,并将数据合并汇总的核算方式,在新开工项目中逐步推行按月成本核算制。2013年,一公司共完成结算终审项目35个,完成一审项目23个,综合完成已竣工未结算工程量占总工程量的74.73%。

    在劳务分包集中管理上,对分包商资格严格审查,采取分包招议标限价管理,实行项目部与总部两级审核分包结算。

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