凡事预则立，不预则废。人才也是如此。在现今激烈的人才争夺大环境下，平时如果不能有所储备，就会有人到用时方恨少，甚至无人可用的哀叹，人力资源部门即便尽其所能，效果也不会理想。
不妨先看看我司现状，以2013年12月份的数据为例，3640岁员工391人，4145岁员工666人。3645岁为员工职业稳定期，可谓是一个人职业生涯的黄金阶段，而我司此年龄段人数不足员工总数的1/4。由此可以看出，在一定范围内必然存在人才断层的现象。而集团公司目前推进“一转两化三型”建设和管理提升，需要大量的人才作支撑，这就要求我们从实际需求角度去考虑人才的培养和储备问题。集团公司在2013年11月的管理提升研讨会上也提出，两级公司职能部门负责“选人、用人、育人”，项目部负责“用人、育人、留人”，要把每一个项目部作为人才培养的基地和摇篮。以项目部为例，就项目后备人才的培养和储备，本人作了以下探讨和分析。
一、项目部不愿培养后备人才的原因
项目部生产任务重，常常不愿过多承担人才培养的责任，甚至会以成本管控为由拒绝接收新员工。原因主要有以下几点：
1.缺乏有效的激励和约束机制。培养了没有好的激励措施，不培养也没有考核和处罚，使得管理者主观上不愿意而客观上又不得不接受公司的安排，因此难免出工不出力，效果自然大打折扣。
2. 人才梯队或人员配置设置不合理。这也是容易导致不良结果的一个原因，一方面各个部门、项目部的人员配置单方面地考虑人工成本因素，没有为今后的发展储备人才考虑；另一方面人员的年龄分布、岗位分布不合理，在年龄上没有形成梯队，员工看不到提升的机会。
3.被培养者自身存在问题。从员工角度讲都愿意积极向上，但新员工往往存在这样那样的问题，比如学习态度不明确，对公司安排的岗位有抵触情绪，与上级、导师人际关系不融洽等。
4.没有形成良好的氛围和导向。公司整体的文化氛围对于员工的成长发展非常重要。如果单单以效益为衡量标准，就难以形成好的人才培养导向和氛围。
二、加强项目部后备人才培养的建议
1.提供必要的、积极的制度支持。公司领导、人力资源部门等要积极主动地的为相应管理者完成培养人才的职责想办法。如培训课程设计、后备人才衡量指标、培养期间实际表现跟踪与评价、培养建议、提供能力培养的实际场所机会、后备人才考核等。
2.建立相应的激励和约束机制。完善导师津贴制，对人才培养突出的单位和个人给予物质的或精神的奖励，如“优秀导师”的荣誉或一次性的奖金；建立完善的绩效考核制度，把管理者人才培养的任务写入岗位职责或业绩任务书，使管理培训后备人才作为其一项固定工作，与其绩效挂钩。
3.对后备人才明确要求。能够通过选拔而入选后备人才的，原本也比较出色，通过选拔后，给予他们更多的希望、提供更多的资源、给予更多的压力、激发深层的欲望，以此来推动他们尽快成长，成为某岗位的后备人才。因此，人力资源部门要对他们提出可达到、量化的培养目标，对其培养情况要跟踪、督促、检查，对出现的异常情况要及时处理，对他们出现的思想、情绪、学习力、意见等要妥善对待，以帮助他们克服、解决培养过程中的一切问题，要让他们在压力中成长，在成长中看到希望。
4.创造良好的人才成长氛围。公司的人力资源管理者要以“在成就他人中成就自我”为团队理念，倡导追求自我成功与反馈奉献、和谐统一的文化氛围。在这样的氛围感召下，必然要求实现个人与企业的和谐发展、员工之间的和谐发展。形成先进提携后进，不遗余力传帮带，以实现团队的整体进步与发展的良好氛围，从而从思想上解决后备人才的培养矛盾。