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二十三冶在持续发展中创新转型

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二十三冶在持续发展中创新转型
 登载于中国有色金属报2月7日第六版
作者:李继良

  2011年是“十二五”规划的开局之年,二十三冶建设集团有限公司深入贯彻落实科学发展观,积极探索建立一种科学的、可持续的业务增长模式。进一步聚焦核心业务,加快转型步伐,大力推动业务协同,通过全公司干部员工的努力,各项工作都上了新台阶。战略思路更为清晰,业务更加集中,盈利能力和管理能力明显提升。2011年实现营业收入78亿元,利润4.05亿元,已成为湖南省利税贡献的十强之一。
  持续推进转型、聚焦、协同战略 2011年展现靓丽风采
  建安业务规模和质量不断增长。通过充分发挥市场经营的龙头带动作用,不断推进“大市场、大业主、大项目”的三大经营战略,市场经营规模大幅提升,市场结构得到改善。确立2011年为公司“项目规范化管理年”,抓项目的管理策划,创建标杆项目,实现了对项目管控的广度和深度得到加强,项目规范化管理初见成效。实施海外业务传统市场与新兴市场双轮驱动。积极配合五矿集团海外项目开拓,项目就地延伸经营稳步推进,并成功开拓越南等新兴市场,海外市场份额不断提高。
  以内部协同为重点,矿采矿建业务平稳较快发展。大力开拓五矿集团内部协同业务,成功获取瑶岗仙矿裕新多金属矿床技改项目露天剥采工程,有序推进矿投业务,五矿桂阳锡业有限公司完成了矿山建设征地、矿区范围划定、初步设计及优化、环评等工作,办理采矿权证所必需的六大报告均通过了国家有关行政主管部门组织的专家评审。
  企业战略转型实现历史跨越。公司BT业务取得了里程碑式成果,“投资带动建安与房地产、房地产带动建安、建安促进房地产”的模式晋级新阶段。EPC业务成功破冰。继五矿金华钢铁物流园项目成为二十三冶历史上第一个真正意义上的外拓EPC项目后,又成功签约了东旭(营口)光电显示项目。
  以强总部为抓手,企业管理水平进一步提升。不断深化强总部建设,持续强化组织管理,公司三级管控模式得到全面推行。实施4个“百人工程”,加大培训与人力资源开发力度,加强中层干部队伍管理。提高资金运营效益,确保了经营现金流的充足和稳定。强化全面风险防控体系,推动了企业规范管理,堵塞了管理漏洞。信息化工作在特级资质就位实地核查中,以全省第二的成绩通过初评。二十三冶成为湖南省第一家成功实施档案数字化工程的特级企业。全面加强了安全生产管理,企业通过了安全质量标准化认证达标,防范了重特大安全事故的发生。
  企业党群工作不断加强,进入新阶段。胜利召开了第三次党代会,开展以“新征程、新跨越”为主题的井冈山之行、延安之行活动和“唱响红色经典,创建和谐企业”大型红歌汇晚会等建党90周年纪念活动,继续深入开展创先争优活动,建立了立体的党风廉政建设责任体系,以创建“工人先锋号”为载体,广泛组织劳动竞赛,深入开展青年文明号、青年突击队和青年志愿者行动等“青”字号主题活动,企业党建工作进入新阶段,企业文化和宣传工作取得新进展,党风廉政工作再上新台阶,工会工作呈现新亮点,团青工作展示新作为。
  “一转两化三型” 2012年企业建设迈开新步伐
  二十三冶建设集团在2011年11月召开的公司第三次党代会上,提出了未来4年“一转两化三型”企业建设的目标,即坚持转型是公司“十二五”发展的主题和各项工作的主线,实现战略协同常态化,业务聚焦持续化,建设“效益型、学习型、文化型”二十三冶,3个方面有机统一、互相促进、密不可分。
  为此,二十三冶在该司2012年工作会上安排部署今年要抓好以下几个方面的工作:
  坚持转型发展,提速战略推进,进一步培育企业新优势。该公司紧紧围绕“转型”主题,在过去“四个转变”的基础上进一步升华和提质:由机会型发展向机会加能力型发展转变;由强调资源、关系、个人能力的外延式发展向注重质量、提高效率效益、体现团队力量的内涵式发展转变;由分散资源的游击战向发挥集体优势的正规化阵地战转变;由企业信息化向信息化企业集团转变。提速战略推进,升级管控模式,持续推进聚焦,努力培育企业发展新优势,以此构建制度规范化、现场标准化、管理精细化、手段信息化的工作格局。
  坚持“三大”战略,清晰目标市场,促进集团公司经营方式的转变。把握宏观经济脉搏,理顺经营开拓思路,清晰目标市场,按“区域、行业、业主”认真定位,配置足够资源。紧盯国家重点战略区域及发展方式。该公司在巩固传统优势行业的同时拓展新市场。继续坚持“三大”战略,巩固黑色、有色行业的大客户,向房建、能源、城市交通轻轨、市政基础设施投资建设等领域拓展。要加强对市场经营环境的分析,精选项目,精算成本,有序协同,提高承揽任务的含金量;积极推进海外业务的“十二五”规划,坚定不移地做熟悉的市场和五矿战略投资区域市场;要规范区域市场发展,尽快形成区域公司发展战略。
  坚持强制推进,规范基础管理,提升项目管理能力和盈利水平。强力推进强总部建设,加强项目规范化管理,统一规范、统一行动、统一执行、统一监管。三要抓好分包队伍管理工作。四要确保企业本质安全。
  坚持内涵式发展,构建盈利模型,提高经济增长品质和效益。打造“1+4”盈利模型,做好管好BT项目,夯实EPC管理基础,提升运营管控能力,坚持科技投入和创新驱动,信息化由达标向常态应用的转变,实现企业发展逐步向内涵式发展迈进,员工收入稳定增长。
  坚持审慎推进,夯实标准建设,确保房地产业务盈利水平和品牌增值。要进一步加强市场分析,积极预判市场,提高市场敏锐度。培育项目获取能力、项目运营能力、品牌增值能力,继续推进标准化建设。坚持项目开发数量做“减法”,集合有限资源,提升运作效益。要优化、固化设计和建造标准,加快项目复制过程中的定位、规划、设计的决策过程。
  坚持集约协同,提升项目运管,培育矿山管理总承包和增值服务能力。灵活运用战略资源,聚焦重点业主,加强重点项目的跟踪与调研,巩固传统市场。采用灵活有效包括共同开发的方式,加大五矿集团内部业务协同项目的比重,加强内部协同。培育和提高工程总承包的运营能力,加快矿山建设管理总承包道路步伐。
  坚持过程管理,强化风险控制,提高经济运行质量和水平。高度关注重要的风险源,完善诉讼风险提醒,严肃预算成本执行,控制潜在成本,确保过程成本受控,完善成本预警制度和项目亏损责任追究制度,严格执行项目绩效考核兑现,强力开展效能监察和审计,深化和强化财务预算管理机制。
  坚持人才优先,加强队伍建设,打造素质过硬创新能力强的人才队伍。从引进、培养、选拔、任用、评价、激励等多个方面抓好四支人才队伍建设,建设“四好”领导班子。建立和健全用人机制,不断完善薪酬分配制度和绩效管理制度,不断完善科技型、带头人、专家型人才待遇的保障制度,稳定人才队伍。,优化经营单位经营业绩考核办法。
  坚持和谐发展,提炼企业文化,提高企业的战斗力和凝聚力。努力打造文化型二十三冶。着力打造品牌文化、和谐文化和特色文化。围绕“十二五”规划,逐步完善公司的企业文化建设目标管理体系,建成与企业生产经营发展地位相适应的文化管理模式,推进企业管理向文化管理转变。积极营造和谐的文化氛围。

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