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从特级资质就位谈建筑企业结构转型

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        住房和城乡建设部发布的《施工总承包企业特级资质标准》及《施工总承包企业特级资质标准实施办法》重新明确了施工总承包企业新的特级资质标准要求和资质就位工作安排。这一规定的实施,既对特级企业提出了更高的标准要求,也对达到标准要求的特级企业放宽了业务承包范围,必将从产业链上对现有的各类施工总承包企业的业务模式和经营模式等进行一次新的调整和洗牌。
        同时,住建部《建筑业发展“十二五”规划》明确指出,“十二五”期间要加快建筑业发展方式转变和产业结构调整,促进建筑业可持续发展。新的企业市场准入是建筑业各类特级企业面临的外部环境的一次重大变化,对企业的发展战略、结构调整、经营方式、资源布局、赢利水平以及可持续发展能力等将产生一系列的深远影响。建筑施工企业要更大地提高整体赢利空间、实现可持续发展,必须通过结构转型来实现。

一、紧紧抓住企业结构调整的根本点,积极寻求企业创新发展的突出点
        经营上手段,产值上规模,效益上台阶是企业结构调整的根本目的,也是企业创新发展的必然要求。创新发展必须是规范、完善、有序,符合经济社会发展要求的科学发展。结构调整必须使企业的整体水平、能力和实力得到了应有的提升,必须是通过内涵式发展来实现的企业质的飞跃。一是企业的组织结构调整应充分考虑到企业资质的各个序列要求。集团公司定位为“工程总承包”,需提升的是包括方向、战略、制度、人员、资本、技术等在内的综合管理能力;各子分公司定位为“专业承包”,需提升的是体现在具体专业领域的管理、控制、指导、服务的专业管理能力。具有工程总承包管理能力的集团总部加上若干个专、特、精的子分公司,是企业细分市场、有序管理、持续发展的基本前提。二是企业的业务结构调整应充分考虑到国家宏观经济形势和市场需求所发生的变化。作为特级企业,如何紧跟国家经济政策调整步伐、及时满足业主的结构调整与产业升级需要,并做好相应的战略合作与协同,是企业业务结构调整需着重考虑的问题。集团总部应做强、做大,占据“天时”。要为子分公司提供更加广阔的发展空间。区域公司应做细、做精,占据“地利”。要按照国家“优化产业布局”的安排与要求,为集团战略实施积极抢占滩头阵地。专业公司应做专、做优,占据“人和”。在关键领域、专业优势、核心人才等方面要充分体现出独有的特色。三是企业的资信能力要上水平。随着EPC、BT等项目管理模式的推行,企业需要尽快对接好资本市场,为企业不断延伸产业链、扩大经营承包范围提高可靠的资金保证。四是企业的技术创新要上台阶。要积极改造提升传统技术、努力培育发展新型技术,通过技术进步去不断优化企业结构和服务模式。五是企业的管控模式要上层次。对企业管理而言,标准化与规范化管理是形式,相关责任的分解、传递与落实是核心,监督与考核是手段,而实施的主体则是形成最终结果的关键。

二、找准市场对接的最佳结合点,努力占领产业链上的制高点
        按工程项目承包范围大小及工程分类标准,建筑企业的基本排序是:工程总承包—施工总承包—专业承包劳务分包。在排序中谁靠前,谁的市场就更大、利润水平也就越高。建筑业是对宏观经济形势高度敏感的一个支柱产业,固定资产投资对行业的规模和效益将产生最直接的影响。谁的主营业务、专业优势与经济结构调整方向一致,谁就能赢得更多的市场份额,获取更为丰厚的市场回报。对接市场,一是要科学界定企业的主营业务,使业务方向符合市场需求;二是要逐步形成企业的专业优势,努力提高自身的市场竞争力;三是要不断培育企业的市场品牌,积极提高企业的市场占有率;四是要规范完善企业各项管理,确保企业的市场赢利水平;五是要优化完善资源配置,充分发挥资源的综合使用效率;六是要做好风险的预防与控制,积极主动化解各类市场风险。占领产业链的制高点,一是要努力提高自身的市场门槛,积极营造高于市场准入的企业内部环境;二是要不断提高企业自身的管理和技术进步水平,用科学管理和关键技术去引领企业未来的发展;三是要切实改进项目承接与管理模式,通过资金、品牌、技术、管理等手段去改变自身长期处于的市场不平等的地位,变被动为主动、变参与为控制。

三、明确项目管理的突出关键点,积极寻找利润的主要增长点
        特级资质标准所要求的企业代表工程业绩对申报项目的中标通知书、施工合同、竣工验收资料等提出了明确的规定与要求。这些规定和要求所反映的,实际上是对企业项目管理能力和水平的综合考核。企业关注的重点是利润,项目控制的重点是成本。作为建筑企业主营业务利润的主要来源,规范创新项目管理,是建筑业企业强基础、抓落实、求创新、谋发展的中心工作。规范项目管理,一是要规范招投标环节,应认真把握投标报价和主要合同条款,切实明确好双方的责、权、利关系;二是要规范项目策划环节,对项目的组织机构、管理模式、资金运作、材料采购、分包管理等进行统筹安排;三是要规范项目施工组织设计,要依据施工合同、设计图纸、现场环境等对项目策划要求作进一步的细化;四是要规范项目的过程控制与管理,要明确项目经理部履行项目施工生产管理的职责和企业总部职能部门管理、控制、指导、服务项目的职责,严格直接与间接、执行与监督两个责任主体的主体责任;五是要规范项目的竣工及结算管理,要依据施工合同、严格过程管理、规范流程办事;六是要用信息化去推动项目管理的工业化、规范化、标准化。信息技术在建筑企业的应用从一定程度上解决了项目管理点多、面广,时间与空间上难以管控到位的矛盾。促进信息化技术在工程项目管理的应用,绝不仅仅是系统的功能和硬件环境问题,更主要的是习惯与思维的方式问题,是一个是否愿意接受的更加规范的约束问题。
        特级资质的重新就位是一项涉及企业综合指标、人员指标、业绩指标、科技进步水平和诚信记录等多项指标要求的系统工程,是对企业综合能力和管理水平的一次全面考查。从一定意义上说,特级资质标准所反映的内容与要求涉及建筑业企业结构调整的一些主要切入点和关键点,对引领企业未来发展具有一定的指导意义和参考价值。我们应以特级资质复评为契机,冷静分析企业面临的内外环境,客观反思自身存在的不足,以创新求发展,以转型求机遇,不断推进企业的持续、健康、快速发展。

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