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以服务立业 唯品质求远

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23,对于所有二十三冶人来说,都是一个熟悉且温暖的字眼。

2011923,二十三冶建设集团房建工程分公司就将年满两周岁了。时光总是很快,节奏也丝毫不肯放慢,只有在每一个繁忙过后的间隙回过头来,才发现已经走得遥远,其中的艰辛与汗水、收获和希望,一路成长、一路伴随。

特别的日子总会蕴含特别的意义,有生机勃勃的召唤,也有这个季节渐渐的沉淀与成熟,当然更少不了前方依旧加倍奋斗的旅途。

 

诞生,承载着愿景与责任

两年前的923日,房建工程分公司诞生,有如一个新生的婴儿般呱呱坠地。

走出了2008年的低谷,2009年房地产市场行业开始新一轮的发展。经过充分的市场调研,在“业务聚焦、管理改进”战略方针的指引下,集团公司以二十三冶二公司原房建一分公司作为原始班底成立了房建工程分公司,意在整合集团公司房建施工的优良资源,打造房地产开发价值链最佳业务组合模式,改进房建工程业务管理,带动企业整体管理品质提升。

集团公司的高定位、高标准给公司领导带来了不小的压力,公司经由一个二级公司的下设分公司向集团公司直属经营单位的跨越,管理体制必定经过一番大的改革。为此,房建分公司以总经理李小雄、党委书记罗建辉为头带领全员开始了“摸着石头过河”的艰苦历程。

公司业务重点在于地产项目的拓展,业务类型包括住宅地产、工业地产和商业地产。公司成立之初员工数量仅35人,下设综合管理部、市场经营部、工程管理部、财务审计部4个部门,代管项目两个。人员较少、组织机构不健全、制度缺失是公司成立之初制约企业发展的问题所在,为此,公司对标中建五局三公司,着手规划未来,将公司的生存、成长、壮大作为第一要务。

人才缺乏,公司便大胆引进人才;制度缺失,公司便根据自身实际编写制度。为更好的引领公司发展,公司党委书记罗建辉更是牵头带领全司人员统一思想、认清形势,制定了《房建分公司三年发展规划》,既描绘了蓝图,又明确了责任。

规划明确了公司愿景、公司宗旨、战略定位和战略表述,将“服务立业、品质求远”作为公司宗旨,致力成为获得居者高度信任的地产服务商;将“用三年时间扎实做好积累阶段的工作,平稳过渡转型阶段着手做好区域布局,积极推动区域化管理”作为公司的战略定位;同时将战略表述明确分为三个阶段:第一阶段积累阶段,做加法。用三年时间积累经验、客户、技术、队伍、品牌、关系资源、做大做强公司业务规模和品质。第二阶段用两年左右的时间,公司转型、做减法。简化项目管理,着重掌控业务的核心价值环节(业务来源、利润空间),逐步提升公司在行业中的地位和价值。第三个阶段:管理重新定位,加快区域发展,做乘法。逐步实现区域化管理。

 

成长,伴随着汗水和希望

两年时间,不长不短。如一个婴孩,从襁褓的牙牙学语、到蹒跚学步,再到能够离开父母的手掌,独立行走。

两年后的今天,我们看到的是一个茁壮成长的房建分公司。公司在册员工已然从成立之初的35人上升到现在的166人,公司组织机构已经健全、各类制度均已完善,公司管理的项目也从成立之初的2个代管项目到现在的11个自营项目,公司经营开拓、营业收入从零到年开拓10亿元、完成施工产值8亿元,公司业务范围从内部协同走向内外兼顾,这一切的一切,都充分证明了房建分公司在成长!房建分公司的2年,正是快速成长的2年!

成长,对于本身而言,其实就是一个艰难的过程。

20099月成立的时候,公司代管嘉盛和园、嘉盛国际广场两个项目,此时公司尚处于试运行阶段,一切都还在摸索与规范之中。在公司总经理李小雄的带领下,全司员工不懈努力,艰难走过了“边组建、边生产;边摸索、边规范”的初始过程,经过近半年的试运行,公司各项工作步入正轨、成功定型。

2010年是房建分公司开局之年,在全司员工的勤奋工作下,公司的经营开拓打开了局面,安全生产形势保持平稳,各项规章制度也逐步完善,公司的运营管理日益规范,经济效益有目共睹,全面完成了集团公司下达的各项经济指标,取得了较好的成绩。

一是经营开拓成绩喜人,施工产值超额完成。2010年,公司计划完成开拓业务量4亿元,实际完成开拓业务量6亿元,为年计划的150%,全年计划完成施工产值 3.5亿元,实际完成3.52亿元,为年计划的100.57%,经营开拓指标与收入指标均圆满完成。

同时,工程施工质量良好、安全生产形势平稳。公司全年未发生一起重大生产安全事故,单位工程一次验收合格率100%,顾客满意度90%以上。更为可喜的是,嘉盛和园还获得了2010年度省级安全质量标准化示范工程,株洲华晨流金岁月、嘉盛国际广场、嘉盛华府工程也分获2010年度省级安全质量标准化创建工地,嘉盛国际广场项目申报了新技术应用示范工程并获得通过。

另外,公司人力资源突破瓶颈,管理制度逐步规范。随着公司承接项目的增多,人力资源一跃成为了制约公司发展壮大的第一大瓶颈。为此,公司大胆走在各子分公司前头,牵手智联招聘进行了两次社会招聘,及时地解决了公司人才紧缺的问题。公司党委书记亲自牵头抓总的制度建设也在2010年年初有了重大进展。年关未过,公司《制度汇编》、《合同范本》、《员工手册》、《岗位职责》、《施工现场标准化图集》等一系列制度和规范便进入执行阶段,公司内部管理水平得到了进一步提升、逐步实现规范化、合理化。

2010年是房建分公司内部业务协同进展顺利、外部业务开拓齐头并进的一年,也是盈利能力有效提升的一年。公司全年协同内部业务4亿元,外部开拓业务2亿元,与株洲高科集团、株洲华晨房产等单位建立了良好的合作关系。公司全年实现利润351.69万元,上交集团公司管理费525万元,超额完成了集团公司下达的利润指标。

2011年则是公司抢抓机遇、大力拓展外部市场的一年。截至9月,公司已成功开拓外部业务如长沙喜盈门城市广场、株洲高科3.13.2期、九芝堂成品仓库、长沙中海地产国际社区等项目,累计外部业务开拓量突破10亿元,长沙中海地产国际社区项目也成为了集团公司房建业务首次成功携手外部大型地产央企的典范。

两年的时光,房建分公司在“摸着石头过河”的道路中成功地将石头打造成了基石,房建人一路做着加法,一路不曾卸过肩上的担子,用汗水浇筑了希望,期望着下一段做减法的道路。

 

管理,规范着意识与品质

房建分公司成立之初,集团公司便提出了“高标准、严要求”,在成功突破业务开拓瓶颈之后,如何管理好项目便成为了公司工作的重中之重。注重品质、控制成本、安全生产、文明施工、项目现场规范化等课题一一摆在了房建分公司整个管理团队的面前。

在以李小雄为总经理的公司领导班子的率先垂范和督导下,全司中层干部不折不扣地执行了公司的各项制度和指令,带领全司员工积极的投身到管理活动中来。公司率先在集团公司内部试行项目部规范化管理,重点从合同、分包、成本、采购、现场规范化、财务等几个方面对项目进行严格管控。

合同管理是公司实行规范化管理的首抓工作,合同管理做好了,各类纠纷就会适时减少很多,为此公司制定了合同管理办法,而且明确了合同管理的归口部门和人员,并对合同管理进行了权限划分,细化了合同评审管理流程,针对合同量的大小结合风险情况明确了管理责任和措施。同时,公司明确要求建设工程施工合同只能以集团公司的名义签订。严格执行合同交底也是合同管理的一项重要措施,通过合同交底让公司的主要管理人员明确合同的主要内容,掌握和抓住合同管理的关键环节,同时也让公司的主要管理人员充分了解合同约定的责、权、利,切实把合同落实和管理执行到位。公司每季度对项目的合同执行和管理至少进行一次大的检查,全程指导、协助和跟踪项目部的工程结算管理,督促项目部把建设工程施工合同的结算落实到位。

公司以集中管控模式进行分包管理和成本控制的做法也使得管理品质得到提升。公司市场经营部主控分包管理,物资部负责材料供应链的集中管控,财务审计部负责资金链的集中管控,而综合部则集中管控人才链,作为项目实施主体的项目部则负责管理措施的落实和施工生产管理。

这种集中管控的模式经过两年的时间,从最开始的不适应到之后的磨合再到现在的有所成效,有效地印证了公司创新举措的可行性,同时集团公司两级管控模式的推出也为公司继续推行这种模式打了一针强心剂。

在集团公司各子分公司内部率先实行季度绩效考核,也是公司力求规范管理的一项新举措。绩效考核,对公司本部管理部门员工考核工作目标、工作能力、工作态度,对项目部全员考核安全、质量、进度、文明施工、成本控制。这种每季度组织一次考核检查的形式,可以及时发现问题并解决问题,使各项指标随时处于公司的掌握控制之中。

2010年,随着公司《制度汇编》以及《施工现场标准化图集》的出台,项目现场规范化管理成了公司对项目管理的一项重要工作。公司工程部、安环部、经营部定期或不定期地对项目质量、安全、文明施工进行检查。为有效推进项目规范化管理的进程,公司还在株洲华晨·流金岁月项目部建立了规范化管理示范点,试点工作在集团公司收获了广泛好评。公司的管理品质、管理模式得到了各级领导的肯定。

如果说一家公司要从源头上杜绝事故的发生,那么风险控制就是必须下大力气狠抓的工作。房建分公司对于风险控制丝毫不敢怠慢,公司在承接项目和合同洽谈、签订之前,必定认真履行对合同另一方主体以及工程项目信息的前期调查和了解,实力差、项目规模小的项目不承接,风险较大的固定总价包干项目和垫资较大的项目不承接,在合同执行过程中如遇到合同重大变更和重大特殊事件,公司明确要求项目部必须在征得公司同意且无风险的情况下方可执行。公司实行大宗物质材料统一采购和财务集中管控,也是风险管控的一种体现,以求最大化防范资金风险。目前,公司经营开拓的主要对象是:五矿集团内部协同项目、政府投资和国有资产投资项目、上市企业投资项目、品牌和信誉好的大型房地产公司的开发项目以及熟悉且资金到位的单位开发的项目。

 

团队,引领着文化与未来

有人曾经说过,一个企业的文化就是一把手的文化。尽管这种说法有失偏颇,但是,企业文化在某种程度上就是一把手的文化,一把手的精神理念,一把手的价值观,一把手的工作风格,这些内容往往就是一个企业文化的体现。

以李小雄为总经理、罗建辉为党委书记的房建分公司领导班子是一个精炼、高效、务实、团结、勤奋的班子,公司40余名中层干部是公司文化与精神的最重要践行者和传播者,组成了一个极具执行力的团队。全司员工在公司领导班子的引领下一路孜孜不倦、奋勇向前。

勤奋与务实,应该是房建分公司团队文化的精髓所在。鲁迅先生有句话:时间是海绵里的水,只要愿挤,总还是有的。工作也是海绵里的水,不用挤它就在那里。今日事、今日毕;明日事、今日备,工作的方式和理念不一样罢了。李小雄总经理经常会说一句话:把工作做扎实了,事情就好办了。在他的字典里压根没有周末这个词,星期一到星期五的时间他常常在公司与项目上来回奔波,而一到周末他就干脆来回于各个项目之间,不仅是他,公司党委书记罗建辉、总工程师李林凡也是如此。

以公司党委书记罗建辉为例,他常常自嘲为“不务正业”。他说,作为公司党委书记大部分时间不在公司却在项目上,似乎这是明显的“失职”。其实正是他的这种“失职”,形成了党组织服务项目生产经营的良好局面,“党员先锋岗“、“党员带员工”活动在项目上比比皆是,“创先争优促生产、强化党建创业绩为主题的活动不仅确保了创先争优活动的全覆盖,而且通过发挥创先争优的引领作用,激发了基层的活力,调动了党员群众的积极性,党员的先锋模范作用在党委书记的亲自示范下在项目生产经营中被最大化地吸收。

这种勤奋和敬业的精神已经浸润进公司上下,中层干部是这样,普通员工也是这样:经营部长凡立春任劳任怨,跑项目、谈合同、抓成本、做结算,里里外外都是一把好手,家人生病和住院都不能及时照料;物资部长刘晓辉负责公司大宗材料采购和周材管理,长年累月奔走在材料市场和项目工地之间,总是及时解决项目上的燃眉之急;嘉盛国际项目经理邓小年上午还在做项目结算,中午时分跟同事说实在撑不住了,要到医院去做检查,下午就病倒在医院里;综合部司机刘伟的父亲因病长期住院,从未耽误过工作,父亲病逝后上午料理完丧事,下午就来公司继续上班。这种恪尽职守的事例还有很多,不胜枚举,试想有这样的领导和员工,有这样的敬业和坚持,还有什么困难不能克服和跨越呢?

除了勤奋、务实以外,一个团队的建设不可或缺的还有爱,房建分公司就是这样的一个团队,刘伟父亲病重,公司第一时间组织捐款,一个下午便累计善款数千元;邓小年重病急需用血,公司就动用各方力量组织无偿献血;公司员工遇到困难了,公司工会总是以最快的速度将温暖送到员工心坎上。正是这种把员工放在心上的态度才使得公司员工将工作放在心上、将公司放在心上。

房建分公司在人才的培养和启用上也是创造平台、不拘一格。公司针对青年员工制定了一套详细的培养计划,结合他们的自身素质和发展潜力制定了不同的培养方案,多名优秀的青年员工已经凭借自己的专业能力和敬业精神进入了公司中层管理层。针对新进员工和大学生公司根据他的特点安排导师进行指导,同时给予他们自主选择导师的权利,两个月后根据实际情况和自主选择情况正式签订导师带徒协议。正是这种以人才为中心的培养机制使得他们迅速成长,在施工现场、招投标管理、财务管理、综合协调管理中发挥着越来越重要的作用。

 

我们,仍需加倍努力

房建分公司是一家年轻而富有朝气的公司,房建这支队伍也是一支年轻的队伍,这支平均年龄不足32岁的队伍有一颗年轻的心,一颗为了梦想执着前行的心。目前,公司还处在第一阶段积累阶段,后面的路还很长,梦想的实现还需所有房建人加倍的努力。

记得房建分公司成立之初,公司总经理李小雄和党委书记罗建辉来到集团公司刘则平董事长办公室,请他为公司的发展指明方向。刘董事长略加思索,在纸上写下“服务立业、品质求远”8个字,意义深刻、任重道远。

在房建分公司首届一次职工、工会会员代表大会暨2011年工作会上,公司总经理李小雄直言不讳的指出了公司面临的挑战与不足:现有人力资源不能满足生产规模日益增长的需要;管理制度和手段不能完全适应公司快速发展的需要;生产成本日益增大、利润空间进一步缩小等等。

人才培养不是一朝一夕之事,人力资源问题虽然短期内得到了一定的缓解,但是长期来看人力资源不足以及劳务队伍素质不高将一直是公司快速发展的瓶颈。干部队伍建设要加强,新进员工能力要提高,劳务队伍管理要提升,只有切实解决了公司人力资源薄弱这一关键问题,才能切实解决专业人才缺乏给经营开拓和生产管理带来的直接影响。

怎样围绕公司发展提升管理水平以及如何确保公司合理的利润空间,可以说是公司领导班子碰头会上被经常提及的问题。每周碰头会上,班子成员都会就如何根据市场加强管理、做活管理,如何在房建市场竞争日趋激烈的情况下保证公司的市场占有率以及足够的利润空间各陈己见,也引发了激烈的争论。管理体制要创新,管理方式要灵活,大力推行规范化管理势在必行,要思维创新化,思路年轻化,只有这样才能有效提升项目管控水平和盈利能力……分公司领导班子总是献计献策。

目前,日益高涨的住房价格已成为严重影响百姓生活的民生问题,加大对房地产市场的宏观调控力度是全国各地的必由之路。同时,随着新开工面积和竣工面积的不断加大,将对房地产市场的供需矛盾造成压力,也必将促使开发商着力于比拼楼盘品质,随着钢铁、水泥等原材料价格大幅上涨,人工成本的不断飚升,通货膨胀和政府节能减排的要求更是使得房建市场进入白热化竞争阶段。

面对如此激烈的竞争,房建人更加牢记“服务立业,品质求远”的公司宗旨。2011年年初,集团公司出台“十二五”发展战略,随后,房建分公司根据集团公司战略指引也制订了“十二五”发展规划并得到集团公司的认可。

两年来,公司党委、工会、团委围绕着生产经营这一中心开展了一系列工作,创先争优在行动、劳动竞赛如火如荼,青年突击队旗帜飘扬,每一个画面都留下了公司上下艰辛的汗水,也提醒着房间人之后需要付出更大的努力。

两年来,房建分公司历经磨砺,也取得了一定的成绩。“服务立业、品质求远”的公司宗旨就像一块引路石,时刻提醒着房建人为达成梦想而努力缩小差距。我们唯有更加完善内部组织结构、规章制度,做到管理规范、流程顺畅;始终坚持集约式管理原则,节约成本、防范风险;继续加强内部业务协同力度,加大外部业务开拓力度,双管齐下、齐头并进;及时调整业务类型及区域化管理转型,才能不断的把公司的管理水平和产品品质推向一个新的台阶。

屈子说:路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。这很容让人想到刘欢的那首经典歌曲《在路上》,为自尊的生存、为自我的证明。

我们,仍需加倍的努力。

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