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项目经理要学会减压放权

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        近年来,集团公司在推进外延式增长的同时也实现了内涵式发展,项目规模不断扩大,项目管理日趋规范和精细化,可是一些项目经理却感到越来越忙了:为守住安全、风险、效益三条底线,持续推进项目规范化管理,项目施工现场安全、进度、质量和文明施工亲自抓,项目成本控制和效益亲自抓,材料设备采购租赁亲自抓,劳务分包队伍和员工队伍建设亲自管,员工的日常生活和思想动态亲自过问,各种社会关系(业主、监理、设计、质监、安监、检测试验单位、地方政府、当地居民)处理亲自出面。尽管现场寸步不离,但各种矛盾和问题仍层层笼罩,一些项目经理背负着巨大的压力。有什么办法能让项目经理解脱出来,让项目经理轻松地工作、快乐地生活呢?答案很简单,那就是学会放权,责任分解,压力传递。
        很多项目经理有个认识误区,感觉事必躬亲就是有责任心。自己整天坚守在工地,勤勤恳恳、任劳任怨,而项目部的工作推进却异常艰难,自己心身疲惫、累不堪言且不说,上级和业主的目标计划不能按期完成就成了项目经理的压力来源。一个项目经理他做得越多、别人对他的依赖性就越强;他越能干,他下面的人就越表现出不能干;他越操心,下面的人就越不用去操心。
实际上,一个明智的项目经理要做的就是:不断地分解责任、传递压力,辩证地看待放权与集权,要让项目班子的每一位成员和全体管理人员都操起心来。如把责任分解到人了,通过分解和担当责任让员工成长了,他的项目管理就必然理顺了。因此可以说事必亲躬只能是一种工作态度,而绝对不是一种值得推崇的工作方法。
        为什么一些项目经理发现和培养不出能够承担起责任的员工?问题的关键是很多项目经理在用衡量自己的标准去衡量员工,这也是一些项目经理不能让自己真正轻松起来的重要原因。
        项目经理是施工企业最基层的当家人,一些项目经理往往给自己定很高的要求。假定优秀的标准是90分,一些项目经理往往要求自己达到110分,甚至是130分。用衡量自己的标准来要求员工,他就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准,即使是公司最好的员工在他眼中也不过如此。因为没有人能达到他的标准,他就对下面的人越不放心,自己就势必做得越多。可能做得越多,经验会越丰富,在某一件具体事上也会做得越完美。但是他做得越好,和员工之间的差距就会越大,导致他更加不放心让员工去做某件事情了。这样,就陷入了一个不能自拔的恶性循环之中。
        即使某个项目经理能做到130分,超越优秀,但只发挥他一个人作用和能动性的项目部也就只能做130分的事情。如果意识到一个项目部无法复制多个像项目经理一样的人,就应学会接受和努力培养一批能做到70分的员工,如果一个项目有1020个这样可用的员工,这个项目部就能够做到7001400分的事!所以每个项目经理要突破自己130分的瓶颈,就必须学会接受70分的员工,并找到一条充分发挥他们能力的途径。管理学上提示:130分的领头人(项目经理)是无法复制的,但70分的员工几乎是可以无限制地复制。如果不去追求130分的完美,而是给现在只有60分能力的员工以历练的机会,他们很可能会达到80分甚至是100分的水平。员工的潜能就像弹簧,项目经理强势他就弱,项目经理表现弱势他则强。打破恶性循环唯一的办法就是不用衡量自己的标准去要求员工。
        项目经理大多是技术、经济方面的专家(专业出身),哪里需要他,他就出现在哪里,但项目经理的精力毕竟是有限的,专业也是有局限的(很多项目经理往往缺乏人力资源管理和财务方面的知识)。项目经理不必要求每一位员工像他自己一样成为多面手,但领导的艺术就是把揽在自己身上的责任一一分解下去,分解给相应的部门负责人和相关岗位员工。员工也许不像我们要求的那么完美和全面,但他们最终会做得好,因为他们在一件事情上有时间投入的优势。责任分解明确到每一个员工,既是给自己减压,也是给员工创造成长的机会,提供发展的空间。
        责任分解和压力传递不是一味地推卸责任,更不是不担责任;放权也绝不是放任不管。而是要加强人力资源管理方面知识的学习和更新,要建立科学合理的薪酬体系和绩效考核评价机制,要对每位员工进行详尽的岗位职责交底和明确分工,要为员工设计晋职通道,要鼓励员工进行职业规划,要让他们看到自己努力奋斗的价值和美好前景。要加强“和谐、诚信”的企业文化建设,增强员工的归属感和成就感,充分调动并发挥出员工的积极性,才会形成凝聚力和向心力,项目才能真正管控到位,企业才会产生效益,才能步入良性发展轨道。
        项目经理永远不能放弃的是自己的职业道德、个人的良心和做人的准则,只有公正才能产生廉洁、廉洁才能树立威信。因此,要始终恪守职业道德,把维护国家和企业的利益摆在第一位,视造福一方百姓为己任,奋发进取,争创一流。

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