同志们：
今天我们对集团公司“项目效益年”暨“拧毛巾、降成本”活动进行启动动员，这是二十三冶的大事。会上，钦贵同志还传达了全国“两会”精神，这是国家的大事。这两件大事希望大家高度重视。
集团公司目前正“跑”在高速公路的连接线上。之所以说没有上高速，是因为还有三大任务没有完成。一是转型未完成。这是最重要的一步，转型业务在整体业务中所占的份额要超过50%才能算转型初步完成。二是盈利模式没有成型，特别是项目管控模式、激励模式、分配机制没有成型。三是可持续发展所需的人才储备没有完成，人才的年龄、专业、性别结构不够合理。为解决这些问题，我们确定了深入推进战略转型的思路，制定了“十二五”人才战略规划，启动了“项目效益年”活动。今天，这个启动会是从行政和党群两条线来讲的，内容不同，但殊途同归。
下面和大家分享交流两个内容。
一、关于执行
（一）为什么要执行
在去年强总部和规范化项目管理会上我就提到开会要统一思想认识，并且要将会议精神落实到实际行动上。近段时间，各级党委、政府和集团公司各类会议不断，但会议精神是否落实到行动上、是否贯彻到大家的工作中，值得我们思考。在座的都是管理者，是“带兵打仗的”，你们的下属是否给你反馈过会议、方案的执行情况？如果你们布置的任务下属没有反馈，你有何感受？作为职能部门或者子分公司负责人，你们的工作安排需要有关部门、项目部负责执行。同样，集团公司的战略、制度和会议精神需要大家的执行。
之所以要反复强调执行的问题，是因为国人有个最大的毛病，那就是习惯于“我说了算、我的是好的”。经常是会上表态是一套，会后依旧我行我素，认为自己的就是有用的。任何制度、模式都有缺陷，需要在实践过程中不断完善。大海因为处在大地的最低端，才能海纳百川。做人也是这样，要放低身段，虚心学习。希望大家对照各自的工作和各单位的情况，想想我们在工作中、我们企业在发展过程中是否还有提升的空间。
（二）执行什么
一是集团公司的战略。回顾集团公司这几年的发展脉络，从2009年底的“业务聚焦，管理改进”，到2010年的“转型、聚焦、协同”，到2011年的“强总部和项目规范化管理”，再到今年的“项目效益年”，都是集团领导班子经过长远思考提出的，与我们“三年滚动、五年计划、十年展望”不同时期的职责、任务相对应的。在这里要强调，各子分公司和各职能部门要在统一思想和认识的基础上贯彻落实集团公司确定的战略。如果不执行，就必须有更好的方案来替代。既没有更好的方案又不执行，就是不称职、不作为。我对二十三冶的发展有十年展望，因为我是有梦想的，我也希望在座的每一位都有梦想，把各自的工作做得出色，让人尊重和赞誉。
二是现有的标准和制度。目前，更加规范且符合集团公司实际的盈利模式还在探讨和研究，那么现有的制度和标准就是最好的。子分公司和项目部要执行当前的制度，落实强总部和项目规范化管理的21项执行标准。强总部和项目规范化管理工作，有些公司走得快，尝到了甜头，有的走得慢，请自觉加速。还有一些公司纠结于子分公司的问题，这个问题早已作过明确的规定，二级单位不能再设子分公司。如果大家都来发号施令，便无人来落实。刚才刘劲同志提出将重要的资源都集中到总部来，是个很好的提议，值得考虑。
三是五矿联合检查内容的整改。去年，五矿集团公司开展了财务管理、会计信息、收入分配、投资管理、工程项目管理以及小金库等方面的清理与审计，发现了一些问题之后，我们已经做了许多整改和改进，但是离五矿集团的要求还有很大差距。所以今天这个会上我再一次动员，除了“小金库”治理，还有三个内容需要我们高度重视。
首先是工资总额的问题。我们有的子分公司超提超发工资是常态，这是个非常严重的问题，必须引起高度重视。没有五矿集团工资总额的批复，我们是不能发工资的，否则集团公司将严肃追究责任。
其次是劳务分包的问题。按照新颁布的《劳动保险法》，企业使用农民工必须缴纳社会保险，企业部分占42%。如果不按规定分包给有资质的劳务公司，这些人工费用要占用我们的工资总额。同时，如果这部分保险没有按照规定缴纳，集团公司是要承担法律责任的，而且企业自己的劳务公司不能规避这些风险。在这里再明确一点，今后任何单位不能再成立劳务公司，已经成立了的要逐步撤销，有劳务公司的一、二公司要高度重视这项工作。
最后是规范用工问题。有的项目部存在私招乱雇现象，有的沾亲带故，不容忽视，请各单位尽快认真整顿。要用人必须签好劳动合同并缴纳社会保险，不用的人要进行清理。
至于联合检查所涉及的其他内容，请相关领导和主要负责人逐条落实。对整改不到位的要追究责任，如果有违法乱纪行为，还要进行责任追究和相应的处分。
（三）怎么执行
一是要加大宣传力度。今天是动员大会，我们要先从意识形态上以及宣传口号上行动。二是强化组织领导。形式上有没有领导小组不重要，关键是要落实到实践中。三是完善工作机制。完善工作机制才是最好落实的办法。四是要加强考核检查。有检查考核的计划安排就要落实到位。
二、关于盈利模式
盈利模式是我们现在“三年滚动”必须思考的问题，而我们“五年计划”是要解决一个商业模式问题。商业模式有六大模块，无论是定位、盈利模式、关键资源能力，还是业务系统、资金流结构、企业价值，都是我们五年计划要完成的。但当前我们要解决的是最根本的盈利模式问题。
（一）构建盈利模式的重要性
企业发展的规律。大家都知道：跳高有剪式跳法、滚式跳法、俯式跳法以及背跃式跳法。最早的剪式跳法，纪录是1.8米；后来有了滚式跳法，最高纪录1.9米；再后来发展出了俯式跳法，最高纪录是2.18米；而现在用的背跃式跳法，最高记录达到2.4米。同样一项竞技体育，差别这么大，这就是模式转变的效果。美国“总统自由奖章”勋章得主彼得·德鲁克说过这样一句话：“21世纪的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式的竞争”。
行业发展的方向。一个管理大师说过：没有不赚钱的行业，只有不赚钱的模式。任何行业都有难度，既然从事了这个行业，就应该热爱这个行业。我们有一个惯性思维，认为建安行业不赚钱或者只赚小钱，这个观点我并不赞成。从建安行业角度来讲，只要我们开拓成功，不存在产品没人要的情况。只是我们前期开拓比较困难，不知道何时何地有项目。因此，我们对建安行业的习惯性思维值得改善和打破。我们这个行业的竞争非常激烈，但既然有这么多人在这个行业，说明这个行业应该是充满各种可用资源的。整合更多的社会资源，是未来企业发展的趋势。值得庆幸的是，建安企业真正做得好的很少，还有很多发展和提升的空间。只要我们创造自己独特的盈利模式，有效的整合资源，我们就会走在行业的前端。
集团公司的现状。今年是三年滚动计划的最后一年，是重新评估集团党政一把手和班子成员对集团公司承担责任结果的一年。现在我们的业绩从数据上看颇为光鲜，但我们不能只简单的看到我们的数据和数字，更要看到企业未来的价值贡献和发展潜力。取得这样的业绩并不值得骄傲，因为这个背后有五矿集团的资金支持，我们给予回报是理所当然的。
下一步，面对国家、行业和五矿集团六大中心业务的调整，二十三冶面临更大的危机。和五矿集团其它成员单位、和行业内其他领先企业相比，我们拿什么和他们竞争？技术？渠道？还是品牌？我们虽然有国企、央企的品牌，但技术和渠道还不具备领先优势。现在我们有好的发展环境，有能力承担改革成本，就应该迫不及待去转变、转型，做全面变革和调整。如果再错过机会，我们就会在五矿集团、在行业中被边缘化，这关系到五千多员工和家庭，牵涉到一万多人的工作和生活。所以我们急需完成模式转变，使盈利模式成为我们的核心竞争能力的重要组成部分。
（二）构建盈利模式需要解决的几个问题
我之所以说企业的盈利模式还有很长的路要走，关系到资源和能力的问题。企业需要什么核心资源？这些核心资源在谁的手里？怎么获取和交换这些核心资源？这是三个重要的问题，可以延伸到很多方面。
我们目前有三个问题要重视。
一是人力资源储备。为了解决转型所需要的人才，集团公司已经将人力资源“十二五”规划提升到了集团公司的整体规划层面。我们的“百人工程”旨在培养一些优秀人才，为企业变革做准备。现在大公司存在人多发不动的状况，处于不敢调不敢动的局面。我们首先要从思路和措施上进行大调整。下一步，如果还有项目经理不执行公司的战略，要坚决撤换。不要怕找不到适合做项目经理的人，集团公司“百人工程”职业项目经理人才就是作储备的。
二是目标项目选择。企业价值要区分赚钱和值钱的概念，赚钱是个现实的概念，而值钱是个未来的概念。企业的价值不能只看现在，更要看可持续性。所以我们做项目要有选择性，不能任何项目都接。有些项目不做比做要好，可能有人会说不接项目人员没地方安排，其实我们可以利用不做项目的这段时间来开展培训。如果只是为了养人而承接某些非战略性的、效益不好的项目，最后亏损的钱绝对远远大于培训费用。有些项目做了十年，没赚一分钱，贡献在哪里？价值在哪里？如果是战略性的亏损、过渡性亏损或是历史遗留问题，集团公司可以解决和担当，除此以外，根本没有存在的必要。
三是项目成本管理。我们对企业盈利模式的构建，尚处于探索过程中。跟大家分享一个利润公式，把企业做好就是把收入做得大大的，把费用做得小小的。我们要重点关注项目的成本变动对利润率的影响，关注项目的资金流动、使用手段以及资源的使用手段，这是我们以后的考核里面要参考的。当前绩效考核的管理办法，我们只做了一部分，还需确立更多的原则，其中最重要、最需要的是增强企业管理，提升项目管理，加强成本管控，最终落实项目效益。实现这个目标还有很长的路要走，需要子分公司不断整合资源，增强管控能力。希望子分公司领导克服畏难情绪和阻碍思想，加大推进力度。
同志们，商业模式是很深远的东西，解决了商业模式，我们的“三年滚动、五年计划”会有更大的发展空间，企业价值会更加得到认可。相信我们在座的骨干，都是有追求、有梦想的，会认真落实此次会议的精神。谢谢大家！