岁月无声，却留下沧桑巨变。
到2012年底，北京分公司实体化运营即将满三年。2012年，北京分公司全面推进强总部、项目规范化管理。开拓任务6.2亿元，实现营业收入2.7亿元，上交管理费514万元，实现利润约270万元，积极开展技术创新，申报4个工法和QC课题，以及两项专利和三篇技术论文，安全形势平稳无事故。
回顾2012年，北京分公司有收获的喜悦，也有创业的艰辛；有一起奋斗的感动，也有努力拼搏的汗水，但他们拥有最多的还是对未来的憧憬。
用人转观念 北漂有大爱
“如果你有智慧，请留下智慧；如果你有汗水，请流下汗水；如果你既不想留下智慧，又不想流下汗水，请你离开。”北京分公司深知，创业必须志同道合、戮力同心，因而这句话被他们奉为圭臬。
然而，他们曾经也走过了不少的弯路。有一段时间，北京分公司过于注重人才的经验、履历、背景等，这对于“初生的牛犊”而言，显得“稳健”有余而活力不足。2012年，他们才幡然醒悟：用人方面不能落于窠臼，必须解放思想，不拘一格，无论资历、学历，湘籍、外籍，对于“英雄”，不需问“出处”，只管问“能力”。
在“大包容”的理念指导下，北京分公司淘汰阻力、帮助弱力、奖赏能力，人力资源管理基本实现了“没人没事干，没事没人干”。2012年，北京分公司通过社会招聘成功揽得18个急缺人才，同时根据发展需要，调出辞退14人。经过3年实体化运营，目前，北京分公司已从最初的22人发展到85人，本科以上占61%；从“湖南帮”变成“全国帮”；从资证紧缺到拥有初级职称22人，中级职称11人，高级职称8人，一级建造师7人，二级建造师9人。在这个平均年龄29.3岁的团队中，项目经理都是第一次走上岗位，项目班子成员多是新提拔重用的。每个项目由两名“老将”带领一群“娃娃兵”挑起管理重担。
然而，由于北京分公司没有彻底本土化，目前就是一个“外地项目部综合体”，绝大多数员工属于“北漂”。虽说“北漂”给了人们更多发展空间的想象，但也充满了现实的残酷性。这其实是一种危险的拉锯关系，若处理不当，将会造成一个公司人力资源的动荡。就拿北京分公司员工来说，他们的心头，也经常是思乡的念头和对公司的牵挂缠绕。2012年，北京分公司成本预结算部经理刘妙通过了江西一家事业单位考试，而她又是分公司投标、预算、成本管理的顶梁柱，这让刘妙陷入了两难，走还是留，于她于公司而言，都成了一个“重大”的问题。得知这一消息后，公司党委书记许烈元忧形于色,但也没有过多的语言，仅说了句“希望你留下来，北京分公司需要你”。很平实，很真诚的一句话，却打动了刘妙，最终让她选择了留下。
再者，没有完成非本土化，对北京分公司而言还有一大“创痛”——经常受劳务队伍制约。以前，北京分公司通过公开招标选择分包队伍，虽然遇到的多是信誉良好和实力雄厚的分包商，但也有专闹事要钱的骗子队伍，在这方面他们交过不少的学费。痛定思痛，北京分公司从管理上进行了改进。首先，重大项目优先使用熟悉劳务队伍；其次，在优质优价的前提下寻找同行业反映好的本地分包队伍；最后、抓紧培育讲信誉、有实力、长期合作的分包队伍。
北京分公司成立之初，在舒解员工压力、激发员工激情的方法单调，手段单一。2012年，分公司工会创新工作方法及活动方式。除了每月一场主题活动，还积极排练地产建设中心联谊会舞蹈，“送温暖，献爱心”慰问困难员工活动，并组织员工踊跃参与义工、社工活动，踏青农家乐，腾跃篮球场，徜徉名胜古迹，摄录美好瞬间，感悟拓展训练，聆听名师分享等活动。正是这一系列的活动，增添了员工工作之余的乐趣，也让员工在活动中增进了交流，加强了团队的凝聚力。如今，北京分公司就像一个温暖的大家庭，有困难时团结一心，有压力时一起分担，工作时一起忙碌，快乐时一起欢笑。
练功强素质 “降本”增效益
问渠那得清如许，为有源头活水来。项目作为企业的发展源头，是企业的生命之源、发展之水，有了源头活水，企业才有发展的空间。
2012年，北京分公司在建项目4个，其中3个是五矿地产下属企业协同项目。林溪地项目162栋独栋别墅，合同值1.53亿元，榕园项目25栋连排别墅，8栋四合院别墅，合同值2.4亿元，邯郸项目6栋26层住宅，合同值2.2亿元。
廊坊项目是北京分公司第一个项目，按常理判断，预算定额全额取费，材料调差，结算总价上浮4%，应该是不错的条件。但北京及北方地区劳务分包、设备租赁等成本远大于湖南等南方地区。在北方，这样的条件属微利合同，过程稍有管理失误，只能保本甚至亏损。当中央房地产调控政策出台，甲方销售暂时出现压力时，北京分公司主动求变，在甲方支付首期进度款之后，和甲方协商将施工总承包合同改为代建制合同，甲方按每平米固定单价给予回报。此举既缓解了甲方资金压力，又很好地保障了企业的投资、建安利益。
邯郸棚改项目部在四个标段晚开工2个月的情况下，不断优化施工方案，在保证安全质量前提下，进度由6天一层加快到3.5天一层，进度后来居上，在建设方组织的劳动竞赛评比获第一名。榕园项目因建设方原因停工8个多月，复工之时，北京分公司一方面与建设方沟通，达成了复工前确认停工损失并支付赔付共识；另一方面抓变更索赔，增强“二次创效”能力，成立了由公司总经理、党委书记等领导组成的双向索赔组，精心准备、耐心沟通、据理力争、认真谈判。终于在复工前，收回了可观的索赔资金，抑制了分包队伍的过分索赔要求。
北京分公司还通过“拧毛巾、降成本”活动，节约了一大笔成本。他们每个项目部都设有客床，原则上分公司领导和总部人员下项目，不允许住宾馆；车辆原则上不出京，出京全部坐火车；领导、总部相关人员下工地出差必须带着目的、带目标，不提倡漫无目的检查；财务审计部定期公布领导班子个人、各部门、各项目部各类费用开支情况和预算，和上年度比，找原因，提预警。2012年，北京分公司各类费用，没有预警事件，基本上都得到了节约。同时，充分利用信息化管理手段，比如建立督办、派车等QQ群，拓展管理改进等多种信息化交流平台。通过一系列举措，公司流程事务基本实现了异地办公，无纸化办公，不仅效率提高了，成本也节约了很多。
北京分公司一方面强项目管理，一方面降本增效，因此，即使在全球经济“寒冬”、国内经济不景气的2012年，仍然实现利润总额270万元，完成了集团公司下达的计划利润指标，同时弥补分公司成立初期733万元的政策性亏损。
党建促发展 支部有活力
2012年，北京分公司始终按照集团公司“四好班子”建设要求，以“四好班子”为目标，不断加强自身建设，树信心、讲责任、促团结、作表率，当好火车头，牵引北京分公司这趟列车迎风前行。
首先是坚持“三重一大”问题集体决策。2012年召开总经理办公会18次，其中重要决策18项，重要人事任免5项，重大项目安排20项，大额资金运作5项。开展《内控实施及评价工作》、《招投标管理培训》等督促职能部门加强内控管理，落实惩防体系建设任务，努力构建监督纵深防线。紧紧抓住工程建设、设备、材料招投标这个重点，出台《北京分公司招投标监督管理办法》，全年参与招标监督12项，招标项目合同估算值约9014万元，合同估算值与中标价价差累计324.5万元，有效控制了项目成本，从源头上和过程中预防腐败现象的发生。扎实推进审计工作创新，开展任中经济责任审计，加大对内控制度的审计力度，积极探索审计工作向事前预防和事中控制延伸，加强审计结果运用。全年共完成重点审计项目3个。
其次是认真召开领导班子民主生活会。每一次民主生活会都明确会议主题，广泛征求各方意见，班子成员之间深入谈心，积极开展批评与自我批评，制定整改措施，保证了生活会的质量，提高了两级班子的凝聚力和战斗力。
同时，北京分公司始终坚持“支部建在项目上”的优良传统，在“固堡垒、强班子、带队伍、创一流”上下工夫。2012年，北京分公司员工获得各类先进称号累计22人，团体奖5个。林溪地项目为集团公司创先争优示范点并获评集团公司“先进基层党组织”；廊坊项目部为集团公司重点监管项目；林溪地、邯郸棚改项目为湖南省直工会获批“争创工人先锋号，争当五一先锋”单位；邯郸棚改项目为湖南省工会保障性安居工程建设劳动竞赛单位。
纵观2012年，北京分公司众志成城、不畏艰险，在逆势发展中，取得了丰硕的成果。正是在此基础上，他们又提出了2013年三大重点工作：一是建设北京分公司的基地，二是业务转型，三是真正意义启动本土化。
激情孵化梦想，创新缔造未来。新的发展战略，勾绘了北京分公司跨越式发展的宏伟蓝图。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”北京分公司85名员工将凝聚在发展大旗下，同心同德面向未来，在新的征程上，向着更高、更远、更新的目标扬帆远航！
图为邯郸棚改项目部青年突击队在劳动竞赛上宣誓
图为北京分公司参加湖南在京施工企业篮球赛并晋级前四强