自去年以来，安装分公司调整发展战略，在对各项管理工作进行自我诊断的基础上，找出存在的主要问题，积极提升组织能力，推动战略执行，通过一年多来的改进，分公司的各项管理和一体化管控逐步提升。主要做法如下：
一、树立品牌意识，做专地铁机电安装
安装分公司在地铁机电安装行业积累了10多年来的经验，精耕细作，精益求精，打造了地铁品牌。今年9月，公司在广州地铁成功中标珠江三角洲城际快速轨道交通广州至佛山段（简称广佛线）【车站设备安装工程G标段】工程，合同价为7369万元；10月，又成功中标广州市轨道交通七号线一期（广州南站至大学城南段）【车站设备安装工程Ⅲ标段】工程，合同价7372万元。事实证明：品牌决定价值，树立品牌意识是赢得未来的通行证。
在多个地铁工程实践的基础上，该司结合有关地铁的科研成果及地铁相关技术规范，正着手编著《地铁施工技术手册》，力求为地铁的设计、施工和运营管理提供技术支持。
二、出台四项措施，激活成本管理
摸清家底，狠抓结算。今年1至9月，该公司共完成结算2.8亿元，仅完成80%的结算工作任务。为此，公司要求成本核算人员，对在建工程及已完工未结算的工程进行成本摸底，查找项目部的成本管理漏洞，使项目经理对在建工程成本心中有数。对“老大难”项目，收集有利证据，采取法律手段进行催办，千方百计办结算。
公开招标，用活资源。公司对工程施工中的大宗材料及劳务分包实行公开招标，杜绝材料采购中的随意行为、个人行为和“暗箱”操作行为，实现“阳光采购”、经济采购，降低工程成本。今年以来，该司共进行采购公开招标5次，签订采购合同31份，合同额0.5亿元；专业劳务分包招标7次，签订分包合同34份，合同额2.03亿元。
风险抵押，包盈包亏。对新中标项目进行目标成本测算，根据项目管理目标业绩考核办法，就目标成本和目标利润核定情况与项目经理签订经营责任管理书。实行承包风险抵押金制度，既包盈又包亏，风险与收益相对应，额度与责任相挂钩，做到责任成本目标明确，责权利分明，进而提高企业经济效益，实现企业与个人的双赢。
动真碰硬，严格奖罚。杜绝和稀泥现象，对管理上存在“黑洞”导致亏损的项目严格追究责任，充分调动了干部员工的积极性。公司以宁波地铁一号线项目部为试点，根据公司对项目部下达的总成本控制目标，将分项目标以责任状形式落实到相应部门和班组。明确责任人和奖罚办法，再根据工程进度，按时间段或工程节点进行考核，严格奖罚。
三、优化人才结构，打造精英团队
精简人员和机构。在公司业务不足的情况下，从今年3月开始，安装分公司大力推进“三定”工作，先后精简了一个职能部门，撤销了一个事业部，公司本部减员12人；事业部与项目部也相应精简了人员与机构。做好人员的合理分流，先后通过协商终止或解除劳动合同10人，调离2人，合理调配岗位80余人次。
加强专业技术人才培养。作为技术密集型的施工企业，地铁安装专业性较强，涉及地铁机电、通风、水管、电气、BIM等专业，对专业技术人才要求比较高，不仅政治素质要好，还要有较丰富的专业技术知识和较高的操作技能。但是专业技术人才需要较长的时间培养和锻炼，专业技术人才队伍需要相对稳定，才能确保企业发展的需要。公司通过开展专业技术（技能）评定、聘任工作，对专业技术人员实行考核机制常效化，不断加强专业技术人才队伍建设。
建章立制管好队伍。该司认真梳理现有人力资源状况，逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和年度实施计划；建立完善《企业人才教育培训制度》、《企业人才考核制度》等，结合公司发展和现状，以党政人才、经营管理人才、专业技术人才、技能人才四支队伍为目标，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍，进一步完善绩效管理机制，提高员工待遇。组织开展绩效考评工作及指导、督查工作。通过加强考核和完善考评机制，提高了团队的整体素质。