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来源：8月30日《中国有色金属报》
引言：
2009年2月，中国铁建股份有限公司（简称中铁建）与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》；
随着经济全球化的不断推进，越来越多的建筑企业投入到国际市场竞争之中。诚然，“走出去”是机遇，意味着企业将获得更大的市场份额和更多的利润来源；同时“走出去”也是挑战，潜伏着更多的风险，一着不慎满盘皆输。中铁建沙特麦加轻轨项目巨额亏损事件给我们敲响了警钟，它是典型却不是唯一，它暴露的问题和留下的教训值得我们深思，也为众多正在“走出去”的中国企业敲响了警钟。
一、中铁建事件暴露揭示的问题
中铁建事件揭开表面看实质，它反映就是企业风险管理的问题。
其一，承接工程之前对风险估量不够埋下隐患。沙特麦加轻轨项目采用的是EPC+O&M 总承包模式，这与以往的国内工程和单纯的施工总承包相比较，风险要大得多，对承包企业也提出了更高的要求，一方面要熟悉当地的政策法规和施工环境，事前做好尽职调查和风险论证，另一方面要吃透合同文件，更为准确地估算工程量和报价，把成本控制在可承受范围内。这些工作中铁建也许做了，但通过结果看过程，他们做得还不够到位，才会遇到诸多困难和阻力。
其二，工程建设之中的风险意识不强酿成苦果。在预计出现亏损时还继续投入，保证按时完工，对业主而言，中铁建可谓是尽职尽责的总包方、口碑良好的履约者，只是我们不理解：在基本效益都不能保证的前提下，做出品牌、做大市场的价值和意义又何在？在立口碑树品牌和止亏损保效益孰轻孰重的问题上，中铁建的品牌意识盖过了风险意识，在风险发生后又没有采取足够有效的策略和方法应对，付出如此大的代价也就不足为奇了。
二、中铁建事件带来的启示
1、实行全面风险管理具有重要意义
一方面，央企实行全面风险管理是监管机构的要求。2006年国务院国资委出台的《全面风险管理指引》要求企业建立健全风险管理体系，指导企业风险管理工作逐步由分散化向系统化转变。另一方面，全面风险管理更是企业发展的内在需求。置身于瞬息万变的经济环境，尤其在涉足海外市场过程中，建筑企业以其业务范围广、建设周期长、经营关系复杂、不确定因素多的特点，面临着前所未有的风险。因此，在快速发展的同时保持清醒的头脑，建立起一套有效的风险管理体系，能够帮助企业提高市场竞争力，更好更稳的走向世界。
2、建筑企业应加强国际工程承包中的风险管理
一是应建立长效的风险管理机制。首先，要解决风险管理“为什么要做”的问题。要理清风险管理的最终目的是什么，才能制定与企业经营目标相适宜的管理策略，才能确定应该重点管、具体管的风险。其次，要解决风险管理“由谁做”的问题。要建立纵向对接、横向无缝的工程项目风险管理组织体系，上至董事会（总裁办公会）下至项目一线员工，横跨各个职能部门，都是风险管理工作的参与者。在跨国工程风险分析决策时，还可以借助外脑，利用有经验的或当地的中介机构来出谋划策，降低风险。再次，要解决风险管理“如何做”的问题。很多企业以往是凭经验、凭惯例在做，显然不能适应现代企业发展的需要。风险管理必须贯穿工程项目的全过程，应在工程承包的各个阶段，依据风险突出的环节，以建立制度、规范流程来促进管理。以上三个问题解决了，风险管理的机制也基本建立了。
二是应切实加强国际工程的合同管理。广义的合同管理涵盖了从前期项目立项、投标报价、合同签订到合同履行并穿插事后救济的过程，对风险的防范也有不同的侧重。
其一，在前期立项阶段，重点是做好风险评估工作。要成立不同知识领域专家构成的研讨小组，对项目所在国和业主的基本情况严格考察，进而作出风险分析，划分风险等级，确定可承受能力和应对策略。
其二、在投标报价阶段，重点是把握报价的合理性。必须在仔细研究招标文件、充分考虑材料价格浮动、劳务用工工资、汇率变化等风险因素的情况下作出报价，避免缺项、漏项。可适当提高报价中不可预见风险费用，可在招标文件允许的情况下使用保留条款，为合同谈判和索赔埋下伏笔。
其三，在合同签订阶段，重点是争取有利的合同条款。要有高素质、复合型的人才参与合同谈判，把握主动权；要认真分析工程管理中可能出现的问题，将风险通过合同条款在当事人之间进行合理分配；要规范用语，约定详尽，避免前后矛盾、表意不明或当事人理解不一致的情形发生；要善于发现对方设下的合同陷阱，扫清风险障碍，争取合法权益。
其四、在合同履行阶段，重点是加强项目现场管理。要将合同中的风险因素进行交底，使项目部人员提高警惕；要狠抓质量、安全和进度，避免违约；要注重工程签证，确保签证程序合规，手续齐全；要做好工程资料的管理，为可能出现的纠纷保留原始证据。
其五，在事后救济阶段，重点是加强索赔工作。要确保在约定期限内按程序提起索赔；要注重索赔事项的分析和索赔资料的收集；在索赔遇阻时要敢于拿起法律武器争取权益。