项目经理要学会减压放权

        近年来，集团公司在推进外延式增长的同时也实现了内涵式发展，项目规模不断扩大，项目管理日趋规范和精细化，可是一些项目经理却感到越来越忙了：为守住安全、风险、效益三条底线，持续推进项目规范化管理，项目施工现场安全、进度、质量和文明施工亲自抓，项目成本控制和效益亲自抓，材料设备采购租赁亲自抓，劳务分包队伍和员工队伍建设亲自管，员工的日常生活和思想动态亲自过问，各种社会关系（业主、监理、设计、质监、安监、检测试验单位、地方政府、当地居民）处理亲自出面。尽管现场寸步不离，但各种矛盾和问题仍层层笼罩，一些项目经理背负着巨大的压力。有什么办法能让项目经理解脱出来，让项目经理轻松地工作、快乐地生活呢？答案很简单，那就是学会放权，责任分解，压力传递。
        很多项目经理有个认识误区，感觉事必躬亲就是有责任心。自己整天坚守在工地，勤勤恳恳、任劳任怨，而项目部的工作推进却异常艰难，自己心身疲惫、累不堪言且不说，上级和业主的目标计划不能按期完成就成了项目经理的压力来源。一个项目经理他做得越多、别人对他的依赖性就越强；他越能干，他下面的人就越表现出不能干；他越操心，下面的人就越不用去操心。
实际上，一个明智的项目经理要做的就是：不断地分解责任、传递压力，辩证地看待放权与集权，要让项目班子的每一位成员和全体管理人员都操起心来。如把责任分解到人了，通过分解和担当责任让员工成长了，他的项目管理就必然理顺了。因此可以说事必亲躬只能是一种工作态度，而绝对不是一种值得推崇的工作方法。
        为什么一些项目经理发现和培养不出能够承担起责任的员工？问题的关键是很多项目经理在用衡量自己的标准去衡量员工，这也是一些项目经理不能让自己真正轻松起来的重要原因。
        项目经理是施工企业最基层的当家人，一些项目经理往往给自己定很高的要求。假定优秀的标准是90分，一些项目经理往往要求自己达到110分，甚至是130分。用衡量自己的标准来要求员工，他就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司最好的员工在他眼中也不过如此。因为没有人能达到他的标准，他就对下面的人越不放心，自己就势必做得越多。可能做得越多，经验会越丰富，在某一件具体事上也会做得越完美。但是他做得越好，和员工之间的差距就会越大，导致他更加不放心让员工去做某件事情了。这样，就陷入了一个不能自拔的恶性循环之中。
        即使某个项目经理能做到130分，超越优秀，但只发挥他一个人作用和能动性的项目部也就只能做130分的事情。如果意识到一个项目部无法复制多个像项目经理一样的人，就应学会接受和努力培养一批能做到70分的员工，如果一个项目有1020个这样可用的员工，这个项目部就能够做到7001400分的事！所以每个项目经理要突破自己130分的瓶颈，就必须学会接受70分的员工，并找到一条充分发挥他们能力的途径。管理学上提示：130分的领头人（项目经理）是无法复制的，但70分的员工几乎是可以无限制地复制。如果不去追求130分的完美，而是给现在只有60分能力的员工以历练的机会，他们很可能会达到80分甚至是100分的水平。员工的潜能就像弹簧，项目经理强势他就弱，项目经理表现弱势他则强。打破恶性循环唯一的办法就是不用衡量自己的标准去要求员工。
        项目经理大多是技术、经济方面的专家（专业出身），哪里需要他，他就出现在哪里，但项目经理的精力毕竟是有限的，专业也是有局限的（很多项目经理往往缺乏人力资源管理和财务方面的知识）。项目经理不必要求每一位员工像他自己一样成为多面手，但领导的艺术就是把揽在自己身上的责任一一分解下去，分解给相应的部门负责人和相关岗位员工。员工也许不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终会做得好，因为他们在一件事情上有时间投入的优势。责任分解明确到每一个员工，既是给自己减压，也是给员工创造成长的机会，提供发展的空间。
        责任分解和压力传递不是一味地推卸责任，更不是不担责任；放权也绝不是放任不管。而是要加强人力资源管理方面知识的学习和更新，要建立科学合理的薪酬体系和绩效考核评价机制，要对每位员工进行详尽的岗位职责交底和明确分工，要为员工设计晋职通道，要鼓励员工进行职业规划，要让他们看到自己努力奋斗的价值和美好前景。要加强“和谐、诚信”的企业文化建设，增强员工的归属感和成就感，充分调动并发挥出员工的积极性，才会形成凝聚力和向心力，项目才能真正管控到位，企业才会产生效益，才能步入良性发展轨道。
        项目经理永远不能放弃的是自己的职业道德、个人的良心和做人的准则，只有公正才能产生廉洁、廉洁才能树立威信。因此，要始终恪守职业道德，把维护国家和企业的利益摆在第一位，视造福一方百姓为己任，奋发进取，争创一流。