深化认识 提升能力
全面开创集团公司转型发展的新局面
——刘则平董事长在集团公司二届三次职工、工会会员代表大会暨2012年工作会上的讲话（摘要）
集团公司二届三次职工、工会会员代表大会暨2012年工作会，是在集团公司认真贯彻落实党的十七届六中全会和中央、省委经济工作会议精神背景下，召开的一次非常重要的大会，是一次务实的大会，鼓劲的大会，更是一次继往开来的大会，具有重要的现实意义。会议审议通过的相关报告和决议及中国五矿副总裁、五矿股份总经理孙晓民和地产建设业务中心总经理田景崎的重要讲话是集团公司2012年各项工作的指导性和纲领性文件，必须认真贯彻落实。
2012年是集团公司实施三年滚动发展的最后一年，也是我司 “一转两化三型”建设的推进年。深入推进企业转型，增强盈利能力，提高发展质量，是集团公司在2012年的重要任务。下面，我讲三点意见：
一、关于战略推进
通过三年努力，集团公司战略思路更清晰，业务更集中，盈利能力和管理能力明显提升。但是我们必须清醒地看到，企业盈利能力、发展能力和企业文化等还有待进一步提升。因此，我们提出了“一转两化三型”的建设目标。要实现这个目标，我们必须把准国内外宏观经济脉搏，依靠中国五矿集团和地产建设业务中心，以高度的责任感和使命感推进集团公司战略转型，使战略协同常态化、业务聚焦持续化，致力于构建效益型、学习型和文化型二十三冶。
（一）要加强形势研判，认清战略推进的外在压力。
1、宏观经济环境复杂多变，机遇与挑战并存。2011年全球经济活力减弱，中国经济增长困难重重。2012年，这一趋势短期内不会改变，经济结构调整依然是国家宏观调控的首要任务。黑色、有色冶金行业产能过剩对建安业务的影响不容忽视。国家对房地产行业的调控仍然不会放松。房地产行业的集中度明显提高。但产业技术升级，基础设施建设，扶持战略新兴产业和加强保障性住房建设等又给我们带来了很多机遇。
2、五矿集团和地产建设业务中心发展迅速，对我们要求更高。2011年，五矿集团生产经营发展势头良好，在世界500强企业排名中有可能进入前200位。作为五矿地产建设业务中心4家主要公司之一，二十三冶贡献了一半的营业收入，利润贡献25%左右，利税突破10亿元。2012年，中心的目标是确保利润贡献在五矿集团六大中心中排名第三，力争第二，二十三冶理应为中心作出应有的贡献。中心“一体两翼、三业互动”战略为我司实施战略协同提供了机会。但是机遇伴随的是挑战，如果企业管控模式不进一步优化，管理能力不进一步提高，我们将错失良机。
（二）要持续转变观念，增强战略推进的内生动力。
转型发展首先要“换脑筋”,要抛弃不合时宜的惯性思维,在思想观念上加快转型,这样才会有“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感和“坐不住”的责任感。
1、坚定信念，增强责任意识。集团公司始终在探索和实践企业的管理模式。今天，集团公司营业收入、利润总额都达到了历史新高，员工收入和生活水平大幅提升。但我们不能有丝毫懈怠，更不能止步不前。作为企业一员，我们必须坚定理想信念，增强责任感和使命感，推进集团公司不断发展。
2、树立信心，克服畏难情绪。首先，信心来自五矿集团世界500强的品牌优势、融资优势及二十三冶多年来积累的管理经验。第二，信心来自良好业务平台的支持。最后，信心源于我们对自身的正确认识和科学态度。
3、强化保障，完善工作机制。一是完善组织领导机制。各单位要明确分管领导，形成主管领导亲自抓，分管领导全力抓，班子成员协调抓的工作机制。二是健全督促机制。相关部门要制定责任落实方案，全程跟踪，定期督查。三是建立考评奖励机制。要加大考评奖罚力度，建立健全战略推进的长效机制。
二、关于能力提升
在推进集团公司“一转两化三型”建设的过程中，我们面临的宏观经济形势复杂多变，企业规模不断扩大，主营业务与上下游环节的融合日趋紧密。这些变化带来的是驾驭难度的增大，对管理者的能力、素质和眼界是很大的考验。只有不断提升能力，才能以宽广的视野和敏锐的战略思维，准确把握市场脉搏，及时研究和解决企业发展中的新情况、新问题。
（一）要加强项目管理，增强盈利能力。
1、重视项目前期策划工作。在前期对项目具体运作方式、各类项目资源配置等各类潜在风险隐患要素进行系统策划，促进项目提前建立风险防控机制。
2、加强项目的基础管理工作。要加强物资和分包队伍的管理。要做好项目的商务管理工作，细化应收帐款控制，增加竣工结算完成量。要细化项目成本的核定。要逐步建立内部定额标准，为项目收益目标的确定提供决策依据。
3、改革项目运行机制。要以系列化、流程化、信息化、表单化改造现有的项目管理制度。进一步明确分工、强化职责，理清两级总部与项目部的权、责、利关系，实行管理层与作业层两层分离和优化组合。
（二）要加强总部建设，提升管控能力。
1、进一步加强总部职能建设。一是要强化两级总部作为控制中心的职能，实现两级总部管理职能的系统化和集约化管理。二是要完善沟通协调机制，两级总部的各部门要加强沟通协调，积极为下游环节创造有利条件。
2、持续开展管理制度优化。在制度建设方面，集团公司这几年制定了一些切实可行的文件和制度，出台了《管理制度汇编》，这些制度的实施对项目的管理起到了十分重要的作用。但是制度制定颁布执行后，并不意味着一劳永逸，必须向深度和广度扩展，需要不断更新、不断完善。
3、搭建全覆盖的信息化管控平台。要深入研究集团公司下一步管理变革的需求，促进信息化系统与集团公司管理模式的有机融合，逐步将集团公司所有业务和项目都纳入信息化系统的管理范畴，搭建全覆盖的信息化管控平台，并持续不断优化。
（三）要加强学习培训，改善心智模式。
1、更新学习理念，倡导“行动式学习”。“一转两化三型”建设是一项开创性工作，没有现成经验供我们借鉴。我们在国际商务合作、BT和ECP项目实施等方面都存在不同程度的短板。解决这些难题的唯一途径就是学习。要将工作上碰到的问题当作学习的目标，通过学习提升集体智慧，找到解决问题的思路。
2、完善培训机制，增强学习实效。一是创新培训思路。培训工作改革创新的步伐只有快于集团公司转型发展的速度，才能更好的为集团公司的发展提供坚强的智力支持。二是健全培训体系。各子分公司和项目部要建立健全培训机制，形成开放式、多层次的培训格局。
3、营造团队学习氛围，推动企业持续发展。一是要突出“成果共享”的理念，加强集团公司各个层面的沟通和交流。二是要结合工作实际，运用学习成果。充分发挥OA系统中知识管理模块的功能。要深入挖掘集团公司各个层面、各个专业形成的隐性知识，实现隐性知识向显性知识的良性转化。要加大知识成果的推广应用力度，推动企业的创新能力和管理水平螺旋式上升。
三、关于文化重塑
作为一家近60年历史的企业，集团公司积淀了一些优秀的企业文化元素，也引进和吸纳了一些新的企业文化元素。但是这些企业文化元素的整体性和代表性还不强。要深层次挖掘、提炼和整合这些企业文化元素，重塑为富有感召力和生命力的企业文化。
（一）加强提炼与整合，增强企业文化的生命力和感召力。
1、赋予优良传统以新的内涵。集团公司在各个层面、各个方面都存在好的经验和传统，我们要本着求同存异的原则，加强提炼整合的力度，把它们有机统一在企业核心价值理念之下，使这些好传统、好经验焕发新的活力。
2、吸收新的优秀企业文化元素。加入五矿集团之后，我们经历过一次文化的融合和变革。现在回过头来看，融入五矿集团带给我们最大好处就是这些全新的思维和理念。积极融入这些优秀文化，有利于我们赋予企业文化新的内涵，推动企业发展进入新境界。
3、树立共同的核心价值理念。集团公司“十二五”战略规划已经明确了企业的使命和愿景。我们要宣传和普及这些理念，使之得到广大员工的普遍认同。在此基础上，总结提炼企业的核心价值理念，使核心价值理念成为广大员工共同的价值取向和自觉的精神追求。
（二）促进融合与推广，彰显企业文化的辐射效应。
1、推进企业文化与管理制度的融合。一是要把企业文化的理念融入到集团公司各项管理制度和经营管理之中。二是要促进企业文化与企业战略的深度融合。
2、推进企业文化与工作行为的契合。首先，各级领导要做好表率。只有高层的良好表率，才能促成其他员工对文化理念的认同。其次，要树立文化典型。通过榜样的力量激励全司员工努力实践企业文化。第三，要营造良好的文化氛围。要通过良好的文化氛围潜移默化引导员工的行为契合企业的核心价值理念和企业文化准则。
3、推进企业文化与传播载体的整合。要结合集团公司生产经营的情况，运用《二十三冶集团》报、宣讲报告会等形式，打造特色鲜明的企业文化品牌。要充分发挥集团公司门户网站、OA平台的技术优势，使企业文化建设借助科技力量不断加强和提升。要根据员工思想动态的新变化，拓展企业思想政治工作方式方法，使企业文化建设更加具有亲和力、感染力。